五年战略规划模板Word下载.docx

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逐步归拢、疏通商业渠道，加强渠道销售管理，逐步建立完整的营销管理平台，统一价格，统一配送；

统一划拨销量，实现人、货、款分离。

2、终端建设加强终端市场的开发力度，五年内力争二级以上医院开发达2000家，目标医生20000个，OTC整体终端覆盖率达35%以上。

3、队伍建设强化系统管理，五年内力争优秀的一线代表达1000名以上，人均产出3万元以上，真正实现精细化管理。

四、提升管理效率

1、激励机制与考核机制

完善的激励机制和考核机制，是员工持续饱满工作状态的动力源之一。

在现有产量工资、内部结算、岗位量化、项目制等TPC管理模式的基础上，强化团队的作用，系统的作用，领头羊的作用，使企业的整体营销和管理工作与团队的整体考核机制有机的结合起来，促进企业和团队、营销和管理、考核与奖励和谐共处，互相促进。

2、形成强有力的企业文化

企业文化是企业的软实力，逐步建立企业良好的公众形象，在此基础之之上，将企业外部形象和内部文化融为一体，将员工的梦想与企业的发展形成合力，树立企业正气，提升企业凝聚力、团队协作能力和执行力，使之成为保证战略实施的有力工具。

五、实现目标的关健成功要素与手段：

１、通过对消费终端的开发与精细化管理，加强市场的可控性。

2、通过对商业渠道的整合与管理，为成就大品牌、大市场奠定基础。

3、通过专业化推广及目标市场产品品牌建设，塑造良好的企业品牌。

4、加大对产品研发的投入，建立更贴近目标市场的产品线。

5、统一思想、统一认识、统一行动，建立更加完善的客户服务体系与执行体系。

第四部分　营销战略

一、战略方向：

横向战略－－以妇炎舒、心欣舒等新特药为主体，建立精耕细作的临床运营模式；

以黄止、甘海胃康等为主体，建立宣销分离的OTC大品牌运营模式；

以复方祖司麻、小儿止泻贴、金前感冒胶囊等为主体的大普药运营模式。

纵向战略－－建立以政府事务、商务管理、专业化服务为平台的精细化管理体系。

二、产品规划：

１、以妇炎舒、心欣舒等新特药为主体，建立精耕细作的临床运营模式。

（1）确立妇炎舒胶囊、心欣舒胶囊、秦川通痹片、展筋活血散、黄龙咳喘胶囊、仙蟾片、乙肝舒康等产品为临床运作品种，大力拓展医院终端，实行精细化管理。

（2）将妇炎舒、心欣舒为临床主推品种，三年内将妇炎舒打造成为销售过亿单品，五年内将心欣舒打造成为第二个销售过亿单品。

（3）妇炎舒、展筋活血散作为国家医保品种，专门成立项目组，整体运作。

（4）五年内二级以上医院终端达2000家，目标医生达20000个，企业商控终端达10000个以上，自控终端达6000个以上，其中重点产品占到50%以上。

（5）加强专业化学术推广跟进，加强在专业媒体的宣传力度，加强产品的形象包装。

２、以黄止、甘海胃康等为主体，建立宣销分离的OTC大品牌运营模式。

（1）确立黄止、甘海、参归等产品为OTC大品牌运营产品，建立畅通的商业流通通路，建立有效的OTC终端，终端覆盖率达50%以上。

（2）将黄止作为OTC主推品种，五年内打造成为上亿单品。

（3）实施大众媒体为面，网络媒体为点的面线结合传播策略，上拉下推，加大品牌的全面建设。

（4）加强终端宣传、终端促销及终端购买力度，以品牌产品带动公司整体产品的终端销售。

３、以复方祖司麻、小儿止泻贴、金前感冒胶囊等为主体的大普药运营模式。

（1）确立复方祖司麻、小儿止泻贴、金前、伤湿、通脉、胃复宁、益肝乐、尿塞通、通便灵、滋补生发片、复方丹参片、牛黄解毒片、维C、氨咖黄敏、抗感、麝香壮骨膏、精制狗皮膏、咳喘膏、小檗碱、胃康灵等产品为普药运作品种，其中复方祖司麻、小儿止泻贴、金前感冒胶囊作为重点推广产品，牛黄解毒片、维C银翘片、胃康灵、氨咖黄敏胶囊等为次重点产品。

（2）建立精品普药运作思路，逐步将各普药品种归拢为两种规格，由自建队伍和经销商队伍分别运作，逐步形成市场优势主体。

（3）在建立普药渠道的同时，加强产品的二、三线市场的深度分销，并向潜力市场广度布局，做到重点产品广覆盖、重渗透。

三、市场规划

1、区域规划

（1）确立河北、陕西为公司的两大核心市场，浙江、广东、湖南、辽宁、河南、湖北、山西、山东、江苏、四川十个省为重点市场，其它十七个省为非重点市场。

（2）确立陕西为预算制样板市场，河北为非预算制样板市场，在十七个非重点市场逐步推出半预算制模式，即佣金制模式。

（3）实行区域分级管理制，逐步设置20个大区：

除核心省份及重点省份外，其它十七个非重点省份合并设立8个大区办事处。

各大区配备专职大区经理或区域主管级医院、OTC、商务主管。

（4）确立精耕细作的区域市场，加强市场的细分分析和具体指导，加强战术研究，加强具体的竞争分析和行动方案。

2、终端规划

终端年份

2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年

医院终端

（二级以上）

881

1057

1268

1522

1826

2000

医院单品种

1659

2073

2592

3240

4058

5000

目标医生

6600

8712

11499

15179

20000

自控终端

6000

商控终端

200

10000

队伍建设

500

575

661

760

874

1000

四、实施步骤（略）

第五部分运营管理体系

一、组织结构：

在总经理管理制下以产品事业部为导向的扁平化的管理机构体系。

特点：

⑴横向—各职能部门之间平衡协作，突出以营销为重点的理念。

⑵纵向—各职能部门内部减少沟通层级，垂直管理。

⑶资源共享，平等互动。

二、财务计划：

1、继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。

2、要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

3、建立与战略相适应的成本核算及效益核算体系，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

4、加强财务分析，为战略决策提供判断依据。

三、人力资源：

1、公司需要一支高素质的、忠实地执行东科发展战略，实现东科发展目标的员工队伍。

2、保证员工队伍中高端与低端的相对稳定，中间层面每年保持3%--5%的流动率。

3、加大骨干员工在职激励与备份管理，形成合理的人才梯队。

4、先做人后做事，德才兼备,唯才是举；

在大部分岗位推行竞争上岗制度。

5、加大员工在职培训力度，更新知识，提高素质水平。

四、企业内控：

1、目的：

保证财产的完整，会计信息的正确和可靠，经营目标的实现，防止弊端，避免失误，提高效率和效益。

2、范围：

对公司内部各职能部门和人员业务活动、管理活动所采取的一系列相互联系、相互制约的规划、控制、调节和考核工作。

3、目标：

保护资产的安全、准确反映企业财务状况、保证公司规章制度被遵守、提高管理效率。

4、内容：

适当的职责分离、合理的授权制度、管理文件和会计信息记录、定期审计、预算监控、内部流程控制。

三、服务战略（待定）

１、对外部客户的服务

（1）专家的宣传与服务：

通过现有社会资源组建专业的基层医师协会，并以协会的名义发展城乡医师会员，以行业协会为载体，对医师进行专业知识及产品知识培训。

在诊疗水平和业内声誉方面给予提升，并以学分和论文发表等激励方式来收集客户档案资料，建立数据库。

（2）对患者的中立信息服务：

以“回归中医、现代制药”为指导思想，编写《东科基层医师临床手册》，按照中医辩证施治的原则提供多种治疗方案。

同时为达到以疗效为核心，可在治疗方案中选用公司自有产品组合及外部其它产品组合。

（3）客户服务与互联网结合的经营模式

①在互联网络建立医药类门户网站，通过广告、评估系统的排名推荐、自身产品推介占领行业先机。

②将组建的基层医师协会在互联网上发展会员，建立医生网络，扩大业内影响，收集客户资料。

③通过网络由专业医生对患者提出的病症进行专家咨询，不仅提供中立的信息服务，而且可进行网上销售和建立患者档案。

２、对内部客户的服务：

⑴３大部门并重：

健全以市场、销售、服务为导向的内部部门之间的协作支持体系。

按照人、物、资金流的方向由上游为下游及时提供符合标准的服务产品。

⑵５年内建立健全项目总监及省区经理为主导的销售运营体系，确保以营销为核心的内部组织能够高效运转，形成内部服务与支持的管理闭环。

四、生产战略：

１、自已生产：

对于核心技术及保密配方产品由企业自已生产。

２、委托生产：

因销量增加或生产设备瓶颈原因，可进行部分或全部产品的委托加工。

３、内部结算：

在产品批量生产及标准单位成本准确的前提下，实现生产对销售的单盒内部供货价。

４、质量与安全：

未来５年对产品质量及生产过程控制的要求将更为严格，随时保证产成品和在产品在性状、理化、鉴别方面的达标。

五、未来五年奋斗指标（讨论）

附表

表一未来五年销售收入总目标

表二未来五年各事业部销售额增长目标

事业一部

2670

4085

6250

9563

1463

22386

事业二部

725

1109

1697

2597

3973

6280

事业三部

3690

5646

8638

13216

20220

30937

事业四部

3277

5014

7671

11737

17957

27475

事业五部

1638

2506

3834

5867

8976

13733

表三未来五年后三大类产品群目标销售额及比例

表四未来五年各品种目标销售额细分表