精益思维与精益生产管理培训Word文档下载推荐.doc
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十、问题与讨论
一、精益生产管理应具有的理念：
（一）全盘性三线管理理念：
1、第一线：
执行单位。
2、第二线：
支援单位。
3、第三线：
后勤单位。
（二）全员性三道管制理念：
1、第一道：
执行者，计划、执行、检核彻底。
2、第二道：
直接主管，督导。
3、第三道：
间接主管，督导。
其他单位人员，协办、查核。
（三）一贯性管理理念：
1、沟通理念，建立共识。
2、明订进行策略。
3、建立制度，设订方法。
4、参与式计划、执行及检核。
（四）三段式管理理念：
1、计划安排良好、彻底执行及考核。
2、即时改正缺点、解决问题、改善提升。
3、分段定时全面检讨。
（五）成本理念：
1、成本的目的：
（1）成本的目的在于创造企业最大的利润。
（2）做对的事。
（3）用对的方法。
2、成本的内容：
（1）材料成本：
A．单价。
B．附加成本。
C．数量。
（2）直接人工成本。
（3）间接费用（制造费用、销售费用、管理费用）：
A．人员费用。
B．物件费用。
C．直接人员费用与附加人员费用。
D．时间成本。
E．机会成本。
3、成本与利润：
（1）收入－成本＝利润。
收入：
单价×
数量。
成本：
原料、人工成本、各项费用。
（2）收入－利润＝成本。
（3）业务利润与管理利润。
4、以降低成本增加利润理念：
（1）可掌握性。
（2）时效性。
（3）边际利润性。
（4）辅助性。
二、精益生产管理应具有的策略：
（一）要项管制策略：
1、运用要因分析法，逐层分析重要项目及影响因素，直到可控制细目为止。
2、依据企业目标及经营阶段，确定工作重要性及紧急性，安排优先顺序。
（二）源流管制策略：
1、订立标准及目标。
2、管制重要事项根源，第一次就做对做好。
3、处理问题外，尚应彻底解决问题发生原因。
（三）目标管理策略：
1、分解工作项目，明确订立成果目标及时间目标。
2、达成目标，须有步骤及工作计划。
3、检讨阶段性目标及最后目标的达成状况。
4、训练同仁工作方法，与同仁共同研究未达成目标时的改善之道。
（四）分层负责策略：
1、明订工作职责，确定工作分配。
2、订明负责人、主办人、协办人及工作完成时限。
3、配合目标管理及表报制度。
（五）表报制度策略：
1、建立重要表报制度。
2、建立标准，设定目标，加强制度管理。
3、运用表报，彻底追踪检讨。
（六）资料策略：
1、蓝图。
2、材料用量清表。
3、标准工时表。
4、检验标准。
5、标准产品及校正标准。
6、操作标准规范。
7、档案。
三、如何制订及运用材料用量清表：
（一）“材料用量清表”（附件一）及“工程变更通知书”（附件二）的编制、分发、更新、归档。
（二）材料用量清表的用途：
1、设订产品所使用材料的规格。
2、设订产品所使用材料的标准数量。
3、设订产品所使用材料的标准耗损率。
4、设订材料标准单价。
5、作为材料规划、库存、采购、使用、生产的依据。
6、材料数量差异分析及改善。
7、材料价格差异分析及改善。
8、产品单位材料成本分析及改善。
9、重要材料之单位成本分析。
10、报价时之运用与差异分析。
四、如何控制材料存货及防止超量领料：
（一）如何控制材料存货：
1、常用材料与专用材料的区分。
2、备料周期的计算。
3、每日（周、月）平均用量的计算。
4、安全存量、请购点、采购批量、平均库存的计算与控制。
5、“原物料安全存量及请购点设定表”（附件三）的计算与运用。
6、专用材料的库存。
（二）如何防止超量领料：
1、可领材料数量的计算与控制。
2、代用材料。
3、材料超领制度。
4、代用材料、超领材料的通知。
5、材料超领的检讨。
6、“材料超领单”（附件四）的编制与运用。
7、材料超领率＝材料超领成本/材料标准成本。
五、如何计算、规划及增加生产线产能：
（一）按生产线别分别计算。
（二）按主要机器产能计算：
1、理想产能目标。
2、实际理想产能目标。
（三）产能表示方法：
1、产量。
2、完成品净得工时。
3、标准产量、约当产量。
（四）如何增加生产线产能：
1、加班。
2、两班制、三班制。
3、生产效率增加。
4、不良率降低、报废率降低。
5、外包：
A、材料加工。
B、材料组合。
C、简单制程（半成品）。
D、简单产品、低价产品。
6、增加生产量：
A、弹性上班。
B、设备、机器提高速度。
C、研究产能增加的可能性及配合条件。
六、如何提高生产效率及降低不良率和报废率：
（一）工程上：
1、规格清楚、减少变更。
2、规格与实际要求配合允当。
3、设计时考虑大量生产可能性。
4、使用标准材料、本地材料。
6、生产主管了解工程规格及制程。
7、试制制度。
8、研究发展。
（二）工业工程上：
1、改善生产流程、人员及机具配置。
2、改良机器、工具、夹具。
3、研究外包。
4、操作说明书的使用。
5、加强作业员训练、合格卡、多能工。
6、动作与时间研究、提高标准。
7、奖工制度。
8、生产效率测定制度。
（三）机器设备上：
1、三级保养制度。
2、开机检验、修机检验。
3、自动机器定时抽检产品。
4、二班、三班制提高机器使用率。
5、改良现有设备。
（四）料管及生管上：
1、安全存量、请购点。
2、存货水准控制。
3、标准材料。
4、标准半成品。
5、保持二个以上料源。
6、减少材料种类（尺寸重量）。
7、国内采购。
8、料源核准、进料检验、退料品质改善追踪。
9、严格遵照用料清表。
10、生产管制人员与生产部门共排生产排程。
11、生产排程与实际产量逐周比较。
（五）品管上：
1、全面品管及全员品管。
2、品管规格应求允当。
3、品质训练。
4、品质情报分析与改善。
5、仪表定期校正。
（六）销售上：
1、规格要求清晰。
2、变更规格以书面通知。
3、减少紧急交货。
4、变更规格先用完旧料、旧半成品。
5、取消订单赔偿条款。
（七）生产管理上：
1、民主领导、激励与训练。
2、设计表报、掌握生产状况、生产竞赛。
3、奖工制度。
4、减少搬运及杂工。
5、排除瓶颈。
6、加强生产人员品质意识。
7、提案制度、品管圈、绩效小组。
8、生产各问题之检讨。
（八）如何降低生产报废率：
1、建立报废制度：
（1）管制层次。
（2）订立目标。
（3）授权报废。
（4）废品回收及再生。
（5）逐周入仓。
（6）追踪检讨。
（7）废品出售。
（8）“报废单”（附件五）。
2、材料及生产报废全面总检讨：
（1）确定问题之所在：
l产品别。
l线别、站别。
l发生的原因。
（2）讨论解决对策：
l项目负责人。
l细目主办人、完成日。
（3）执行，追踪成果，运用报表。
七、如何减少呆货及呆料：
（一）销售部门管制：
1、市场预测及销售计划。
2、客户订货取消及规格变更。
3、接受订单时之产品规格及检验标准。
（二）工程部门管制：
1、产品设计正确及变更。
2、材料标准化。
3、材料报废率设定及修正。
（三）材料部门管制：
1、材料管制。
2、采购管制。
3、进料验收。
4、仓储管理。
（四）生产部门管制：
1、生产计划及产销协调。
2、生产管制及超量生产。
3、领料管制控制。
（五）呆料及呆货检讨制度：
1、呆料期限设定。
2、呆料报表（附件六“呆料及报废品处理单”）。
（六）呆料处理：
1、设计利用于新产品。
2、修改加工后利用。
3、转移他厂或出售同业使用。
4、低价出售。
5、售回原厂商。
6、报废。
（七）呆货处理：
1、专案处理。
2、低价出售。
3、搭配出售。
4、赠品。
5、报废。
八、如何全面解决工厂问题：
（一）全面。
（二）全员。
（三）受检讨单位。
（四）所有问题点、困难点、应改善点。
（五）组织：
总督导、副督导、检讨小组。
（六）提问题方式：
书面、主旨、分析、建议。
（七）全面总检讨步骤：
1、各单位同时以书面向总督导提问题。
2、总督导整理问题，排列先后顺序，并分发各单位。
3、各单位初步协调问题。
4、讨论问题，作成决议。
每问题指定负责人，每对策指定主办人及完成时限，并列会议记录。
5、解决方案之执行与督导。
6、追踪。
九、如何分析生产力：
（一）每直接人工生产力：
1、直接人工生产力＝产量/直接人工平均人数
2、直接人工生产力＝完成品净得工时/直接人工平均人数
3、直接人工生产力＝生产金额/直接人工平均人数
（二）每员工生产力：
1、员工生产力＝产量/员工平均人数
2、员工生产力＝完成品净得工时/员工平均人数
3、员工生产力＝生产金额/员工平均人数
4、员工营收生产力＝营销收入净额/员工平均人数
5、员工净利（损）生产力＝税前净利（损）/员工平均人数
6、每元工资营销生产力＝营销收入净额/工资总额
7、每元工资净利（损）生产力＝税前净利（损）/工资总额
股份有限公司
（附件一）
材料用量清表
产品编
号品名
客户名称
样品编号
产品类别
制订人及日期
修改人及日期
覆核人及日期
核准人及日期
材料编号
材料品名规格
单位
标准用量
单位成本
总成本
合计
备
注
（附件二）
股份有限公司
工程变更通知书
受文
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