王安同志在中煤集团2015年工作会议暨职工代表大会上的讲话Word文档格式.doc

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成绩来之不易，在此，我代表集团公司向全体员工表示诚挚的感谢并致以崇高的敬意！

2015年是集团公司落实“十二五”、谋划“十三五”的承前启后之年。

近期，集团公司董事会在研究“十三五”规划过程中，深刻领会十八届三中、四中全会、中央经济工作会议、中央企业负责人会议提出的新期望、新要求，认真研判经济社会形势大局，坚定了建设世界一流能源企业的信心和决心。

围绕集团公司改革发展，我讲几点意见。

一、回顾六年改革发展，系统总结新经验

2008年10月，国务院国资委在中煤集团开展建设规范董事会试点工作，到2014年8月新一届董事会成立，走过了六年的发展历程。

回顾2008年新班子上任之初，我们认真分析了中煤集团改革发展面临的问题：

资源少、煤质差、结构单、板块散、人员多、包袱重。

突出问题是主导产品平朔煤高硫高灰，市场适应性差，竞争力不强，在行业下行时销售更加困难。

基于这些认识和中煤专业基础，我们提出了“干什么？

哪里干？

怎么干？

”的命题，提出了“22255”的发展目标和“1458”的工作思路，实施战略驱动、科学发展，不断优化布局、调整结构，产业转型升级实现新突破。

因煤炭价格大幅下跌，除利润指标外，“22255”发展目标基本实现。

回顾六年来的改革发展历程，主要有四点经验：

一是获取优质资源保障了企业持续发展。

针对前几年资源不足、特别是优质资源少的问题，将资源储备作为企业发展的生命线。

通过开展并购重组、整合地方煤矿、配套新项目、开发海外资源等途径，集团公司可控资源储量达到458亿吨，实现成倍增长，为企业可持续发展提供了坚实保障。

通过获取资源，取得呼吉尔特矿区开发主体地位，为建设蒙陕基地奠定了基础。

蒙陕基地依托资源优势，发展煤电化产业，成为集团公司产业拓展的重要平台。

新疆现在仍是战略储备基地，获取的资源短期内还出不上力，但是如果前几年不占，将来再进就晚了。

随着资源获取的突破，近几年我们将工作重心由争资源向建项目转变，加快项目投产见效。

如果没有好的资源，何谈可持续发展？

二是调整布局结构增强了抵御风险能力。

根据我国煤炭资源赋存规律和国家能源战略西移趋势，我们着力构建山西、蒙陕、江苏、黑龙江、新疆五大基地，重点打造山西、蒙陕两大发展引擎，优化产业布局。

正在建设中的蒙陕能源化工基地，将与平朔矿区互为配煤，弥补平朔煤的竞争劣势，改善产品、产业结构。

再有两到三年，随着新基地新项目的投产，以及蒙华、蒙冀两条运煤大通道建成通车，将为中煤集团长远健康发展奠定坚实基础。

我们发挥自身优势，坚持“立足煤，延伸煤，超越煤”的理念，积极向煤化工、电力产业延伸，抵御产业周期波动风险。

中煤集团发展煤化工，既解决劣质煤转化的问题，又改善产业单一、市场风险大的弊端，还能满足地方政府配资源必须上煤转化项目的政策要求。

近年来我们将煤化工产业作为结构调整的重中之重，煤炭转化规模不断扩大，煤化工板块雏形初步显现，逐步成为战略性支柱产业。

布局结构调整随着时间推移越来越显出战略重要性。

在当前煤炭市场低迷的形势下，2015年煤化工板块的利润将支撑集团的半壁江山。

如果没有这几年的调整，中煤怎么抵御煤炭市场剧烈波动的风险？

在煤市的漫漫寒冬，又有谁能担当中煤的救兵？

三是坚持精干高效打造了项目竞争优势。

近年来，我们布局新基地、获取新资源、拓展新产业、建设新项目始终坚持规模集约、精干高效的发展模式，新企业对标国际先进定岗定编，老企业坚持减人提效。

图克化肥项目一期工程175万吨的规模，定员不到一千人，只有传统化肥企业的三分之一。

榆林烯烃项目定员800多人，比同类企业减少用工近一半。

精干高效就是竞争力。

中煤集团在项目和企业增多、资产规模翻番的情况下，六年减少用工近2万人。

试想想，在人工成本大幅上升的情况下，我们在现有基础上再增加2万人，我们的项目还有竞争力吗？

我们的企业还有利润吗？

四是资产取舍有道改善了企业经营质量。

近年来我们不断优化资源配置，推进了优质资源向主业和优势企业集中，改善提升了经营质量。

实施矿建施工、焦化、电解铝“三个收缩”，煤矿施工项目总数下降50%，减少了应收账款，降低了安全风险；

反思焦化项目被环保部通报的问题，淘汰落后焦炭产能140万吨/年，减亏5亿元；

关停10万吨电解铝生产线，一年减亏近亿元。

如果不实施业务收缩，矿建板块在市场萎缩的情况下将更加困难，焦化、电解铝的巨额亏损将成为更大的包袱。

反思王家岭事故的教训，实施太原煤气化、华晋公司资产置换，2014年煤气化亏损十几亿元，华晋公司盈利十几亿元，如果不置换，一进一出，又是什么账？

同时，我们还实施煤炭贸易、煤机制造、煤矿建设“三大板块集中管控”，财务、投资、物资采购“三大业务集中管理”，促进了企业降低成本、堵塞漏洞。

只有集中才好协同，下一步销售、采购如何衔接？

矿建、装备如何协同？

还需进一步探索。

在总结经验的同时，我们也要反思不足。

令人痛心的是安全事故多发，五大基地除黑龙江基地外，都发生过较大及以上事故，因事故停工停产，不仅影响了经济效益和建设工期，而且影响了前期手续办理和企业形象，如果不是受事故的拖累，中煤转型要提前两年。

令人遗憾的是投资控制不严，一些项目投资超概算现象非常严重，一些地面工程盲目追求奢华、建设成本过高。

令人惋惜的是电力产业发展不快，前几年煤炭黄金期，电力行业亏损，没有抓住并购电厂的机遇。

总结经验教训是为了更好地前进，我们只有不断研究、探寻中煤发展的内在规律，才能推进中煤事业可持续健康发展。

二、努力破解发展瓶颈，主动适应新常态

当前，世界经济在调整中缓慢复苏，石油价格暴跌，美国页岩气革命，低价能源正在取代廉价劳动力，塑造全球经济新格局。

欧美竞相抢占新一轮国际竞争制高点，美国推进再工业化，大力发展高技术、高附加值的制造业，德国实施工业4.0，开启新一轮工业革命，将对我国工业竞争力产生影响。

我国经济正处于“三期叠加”阶段，呈现出新常态，经济发展速度正从高速增长转向中高速增长，经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济结构正从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存的深度调整，经济发展动力正从传统增长点转向新的增长点。

新常态也伴随着新矛盾新问题，一些潜在风险渐渐浮出水面。

我们要认识新常态，适应新常态，引领新常态，高度重视和防范各种风险，及时采取应对措施。

从行业形势看，煤炭行业进入了需求增速放缓期、过剩产能与库存消化期、环境制约增强期、转方式调结构攻坚期、依法合规规范期“五期并存”的关键时期，行业发展形势严峻。

随着我国经济增速放缓，经济结构调整，推动能源生产和消费革命，鼓励发展新能源，今后一个时期，全国煤炭消费增速将由前10年年均增长10%回落到3%左右，煤炭需求增速放缓将成为煤炭总量变化的新常态。

由于“十一五”以来全国煤炭投资过大，煤炭产能超过需求十几亿吨，煤炭市场消化超前建设产能、消化库存，实现供需平衡将是一个艰苦的过程。

随着国家治理大气污染推出更为严厉的环保政策，倒逼企业遏制高硫高灰份煤炭使用，煤炭生产和消费受环保制约逐步增强。

随着我国加快能源结构调整，煤炭占能源消费总量的比重去年已降到64.2%，今年预计降至63.3%，煤炭行业转方式调结构将进入攻坚期。

近期，国家出台了一系列政策，加强能源项目的全过程监管，严肃处理在建违规项目，严格控制煤矿超能力生产，加强商品煤质量管理，煤炭行业监管更加严格。

目前，集团公司正处于爬坡过坎的紧要关口，压力和问题相互交织、挑战和机遇相互转化，多重矛盾叠加呈现。

越是在这样的关键时期，越需要坚定信心。

虽然形势非常严峻，但我们也要看到积极的一面。

我国经济发展进入新常态，没有改变我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期的判断，改变的是重要战略机遇期的内涵和条件；

没有改变我国经济发展总体向好的基本面，改变的是经济发展方式和经济结构。

当前煤炭市场持续低迷，煤企亏损面不断扩大，有利于集团公司寻找并购机会和通过兼并重组做强做大核心主业。

政府部门相继出台了一系列减轻煤炭企业负担、促进企业可持续发展的救市政策，取得了积极进展。

我们有行业领先的规模优势，有一体化的产业链优势，有新基地、新企业、新项目的后发优势，有精干高效的体制优势，有老贸易企业的网络渠道和品牌优势，有技术领先的创新优势，这些优势增强了集团公司改革发展的韧性，发展潜力大，回旋空间大。

只要我们坚定信心、奋勇拼搏，就一定能度过难关、夺取胜利。

爬坡过坎，行稳才能致远。

未来几年，在中煤发展道路上，我们不能犯方向性错误，也不能丧失战略性机遇，必须脚踏实地，洞察矛盾，因势而变，顺势而为，坚持问题导向，破解发展瓶颈。

要重点思考以下四个战略课题：

一是行业下行，如何加快结构调整？

集团公司布局结构调整恰遇行业下行，面临诸多困难：

煤炭行业产能过剩及政策约束，对集团公司后续煤矿建设、扩大煤炭主业规模带来挑战；

虽然煤化工项目起步良好，但国际原油价格暴跌，大幅挤压煤化工项目的利润空间，将对煤化工产业带来挑战；

集团公司现有电力项目存量不足，发展大型火电项目难度较大；

受建设项目审批手续周期长、产能过剩行业信贷收紧、企业利润下滑现金流紧缺等因素影响，集团公司的资金压力和财务风险将会逐渐显现。

因此，我们必须转变投资发展理念，不可能再搞“大水漫灌”，而是要“精准滴灌”，抓住重点项目和关键工程，打通制约项目创效的关键环节，加快在建项目投产见效。

重点是加快蒙陕地区项目手续办理，加快蒙陕基地建设，尽快发挥蒙陕基地的规模优势、协同优势、体制优势。

要严格控制投资，向先进企业学习，从起点上严格把关。

前段时间考察智利一家港口公司，办公区非常简朴，员工也非常少。

我们要以简单、实用、投资省、见效快为原则，防止贪大求洋。

要拓宽融资渠道，将在建和拟建的煤化工项目作为融资杠杆，以参股项目或项目融资等方式争取境外融资，降低财务费用，化解投资风险。

二是市场低迷，如何拓宽市场空间？

煤炭市场持续低迷，导致矿建和装备市场萎缩；

集团公司煤化工项目陆续投产，产品销售问题越来越突出。

在这种形势下，我们必须分业施策，多措并举，拓宽市场空间。

拓宽煤炭市场，要以增量激活存量。

目前，平朔矿区原煤硫份平均1.8%左右，华昱公司将来采下层煤煤质也不行，如果不改善产品结构，晋北矿区每年高硫煤销售硫份扣罚高达近二十亿元，根本没有出路。

要破解高硫煤销售难题，一靠平朔煤的就地转化，但转化量较少；

二靠蒙陕基地与平朔互为配煤，但蒙陕基地还未运行，远水救不了近渴；

三靠增加外购煤进行配煤，这是当前最现实的出路。

对能源企业来说，量是话语权，质是竞争力。

没有贸易煤的增量，没有优质煤的增量，高硫煤的存量就难以进入市场。

我们要充分发挥传统贸易型企业的优势，扩大国内外购煤和进口煤量，实现配煤提质，进一步提升营销能力。

拓宽煤化工市场，要实行产品集中销售。

加快组建煤化工产品销售中心，推进煤化工产品统一销售，理顺销售管理体制，规范销售行为，充分发挥集团公司整体优势，实现经济效益最大化。

要深化与全球知名化工产品销售商合作，形成战略伙伴和利益共同体，稳固并拓宽煤化工产品出口渠道。

鄂能化公司要打通尿素散装运输通道，提高装卸效率和发运质量，为进入国际高价区市场创造条件。

拓宽矿建装备市场，要创新商业模式。

面对煤炭企业现金流紧缺的特殊时期，充分利用国家营改增等政策优势，积极开展煤机设备融资和租赁业务。

通过设备融资持有煤矿部分股权，既可降低市场准入门槛，又可低成本抢占市场，同时也为集团公司并购重组优选目标。

此外，矿建与装备业务要进行深度协同，可以带队伍、带设备为客户提供工程建设、设备租赁、生产经营一体化