毕业设计浅谈国有企业人才流失的原因及对策Word文档格式.docx
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一、影响国有企业人才流失的原因
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1、薪酬水平低…………………………………………………2
2、福利缺乏吸引力……………………………………………2
3、职业生涯规划不合理………………………………………2
4、企业整体氛围差……………………………………………3
5、企业发展前景………………………………………………3
二、国有企业吸引和留住人才的对策
……………………………3
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关
………………………4
2、提供具有竞争力的薪酬待遇
…………………………………4
3、设计员工需要的、有吸引力的福利
…………………………5
4、引入职业生涯规划…………………………………………5
5、建设一支高素质的领导队伍
…………………………………6
6、加强企业文化建设
……………………………………………6
7、在管理过程中，企业把握好主动权
…………………………7
参考文献…………………………………………………………8
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当前国有企业人才流失的原因及对策
内容摘要：
随着知识经济的到来，人才的竞争逐渐成为企业与企业、国与国之间竞
争的焦点，人力资源逐渐发展成为组织的“第一要素”。
作为市场竞争主体之一的国有企
业也纷纷打出了“人才是第一资源”的口号，然而，由国有企业固有的弊端及体制等问题
而引起的人才流失严重成为国有企业人力资源管理者最棘手的难题。
人才流失在于企业缺
乏一系列激励约束机制，面对入世后日益激烈的人才竞争局面，国有企业必须采取有效的
对策，避免人才流失。
关键词：
竞争；
激励；
人才流失；
留住人才
言
企业告别了“商品短缺”、“资本圈钱”的时期，已走向人才竞争的时代，谁占有大
量高素质的人力资源，谁就能在经济发展的竞争中占有主动权。
但综观我国国企人力资源
使用现状，普遍面临着人才流失频繁的窘境。
人才严重流失，必将成为制约国有企业顺利
发展的瓶颈，认真研究国有企业人才流失的原因，采取有效的措施，已成为迫在眉睫的任
务。
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一、影响国有企业人才流失的原因
人才流失的原因可以是多方面的，从总体上分析，主要有客观和主观两方面的原因。
主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；
客
观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型
企业相比，缺乏竞争力。
具体分析起来，人才流失主要有以下原因：
1、薪酬水平低
国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业，仅相当于非国有企业薪酬水平的
50％或者
更低，与同行业、专业相比缺乏竞争力。
而且由于国有企业的冗余人员多，负担重，使得
近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。
2、福利缺乏吸引力
伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业的福利优势将逐渐缩小或消失。
而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。
这样，使得福利可变
换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。
3、职业生涯规划不合理
首先表现在新员工引进后的安置上，新员工的见习期比较长，从事的工作杂，期望与
现实的差距大，对工作容易产生不满。
其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比
较严格，在培训费用的支出上比一般企业少，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外
界相比，容易产生落后感。
再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较
严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。
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最后是学非所用，在国有企业里跨专业从事工作者比较多，受重视程度小，员工感觉
压抑。
4、企业整体氛围差
首先是领导者素质及工作风格，在任的大部分领导都是六、七十年代的思想和作风，
管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以
在年轻人中展开。
其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有
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年代以前的作风，对
新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、工作考核的方法等令人难以接受。
再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，造成了员工作风散漫，凝聚力比较
弱，新旧员工的融洽程度弱，小道消息传播快，流言蜚语多，给人的生活压力大。
5、企业发展前景
国有企业目前一般的状况比较差如：
冗余人员多，待岗职工占到了总员工的三分之一
甚至更多，而且还剔除不出去；
社会负担大，老职工多；
大锅饭现象还比较严重；
经济效
益不容乐观；
改革成果不明显，看上去前景黯淡，令人失去信心。
国有企业人才的流失造成的影响往往都是负面的。
首先造成了企业成本的增加，不仅
仅包括招聘、培训和生产效率降低的显性成本，还包括企业声望降低、低落的员工士气、
工作流程的中断、无形资产流失等隐性成本。
其次给其他在岗人员的情绪及工作态度产生
消极影响，流失人才在新机会中的发展机遇或收益有可能刺激更大范围人员的流失现象发
生。
二、国有企业吸引和留住人才的对策
人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单
的数字估价得了的。
如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企
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业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业人力资源管理者刻不容缓的工作任务。
具
体来说可以采取以下对策：
1、做好人才筛选第一关——严把招聘关
人员选聘是企业吸收新鲜血液的源泉，也是企业积累人力资本，提升企业竞争优势，
增强企业核心竞争力的起点。
在人员选聘时从战略上考虑到人员在企业的持续发展性，为
降低员工流失率起到了第一层过滤网的防范作用。
首先，在招聘人员之前，做好岗位空缺分析，确定要招聘到的人员的素质。
在需要招
聘人员数量的确定方面，可以根据职位空缺数量、企业因发展业务需要增加的人员数量及
一定的储备人员数量（储备人员占的百分比主要由人员的流失率确定）来决定。
这样可以
防止招聘到的人员学非所用，也可以防止出现人员大量富余的现象。
其次，在人员的招聘过程中，要对应聘者“坦诚相见”。
招聘人员要给应聘者以真实、
准确、完整的职位信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而使新雇员在一
开始就对企业形成真实印象，不至于在以后的工作中产生很大的失落感，其作用也就相当
于打“预防针”。
再者，在新员工从进入公司到正式上岗的转折培训期间，企业应该做好相关的工作。
公司应该给员工一种良好的，积极向上的氛围。
对于公司情况应该作详细的介绍，对于工
作中可能经常出现的问题要如实相告，而不能等员工进入工作发现问题以后，再来作出解
释。
2、提供具有竞争力的薪酬待遇
薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。
达
到或者高于同行业平均水平的薪资是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工
流失的必要条件之一。
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首先，薪资水平必须具有外部竞争性。
企业必须了解市场同行业的薪酬水平，可以采
取调查的方式，也可以利用国家统计局现有的数据资源，根据获得的数据结果调整本企业
的薪资水平。
使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。
其次，企业内部的薪资水平具有竞争力。
企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、
对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的绝对
公平情况，同时也必须防止因评估误差而产生的相对不公平。
再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。
在薪资的支付方式上，
可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。
在多样化的工资支付中应该淡化
保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增强
激励性因素，如：
奖金、物资奖励、股份配送等。
3、设计员工需要的、有吸引力的福利
完善的福利系统对吸引和保留员工显得非常重要。
福利项目设计得好，能给员工带来
较大的方便和满意度，可以增强员工对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。
国有企业在硬性福利方面（如：
养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国
有企业好，但在软性福利方面做得不尽如人意。
或者说，在软性福利这方面，国有企业还
比较缺乏，如有关员工旅游、全额带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就涉及得比较
少。
关于这点，企业可以采取调查的方式收集有关员工在福利方面的偏好，依据企业实际
支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，
这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。
当员工把自
己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。
在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利的出现，福利也可以具有竞争
性。
在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令员工显得理所当然，他们会把它
当成一种应得的“权利”，员工本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效
果也就会大打折扣。
所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。
4、引入职业生涯规划
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职业生涯规划时留住人才的一项重要砝码。
“并非每个士兵都想当将军”，所以职业
生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制
定。
职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。
首先，依据公司的经营发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），
以打开员工职业发展通道。
其次，依据具体员工的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定员工的发展方向
和发展计划。
当人员进入企业时，就让其对自己在企业中的位置及以后该走的路有大概的了解，让
他对未来有一份憧憬，从而决定自己的去留方向。
如果他选择留下来，他会为争取到自己
的位置方向而劲力实现个人与企业的最佳组合，从而在工作中表现出一种积极乐观向上的
状态。
5、建设一支高素质的领导队伍
部门及部门内各级主管的能力与领导风格也是影响员工去留的一个重要因素，当员工
对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。
所以，建设一支具有高管理素质，高领导
魅力的管理队伍，就显得很必要。
首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。
对能力不足但有培养
潜力的管理人员加强培训；
对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或辞退；
对在
管理工作中挫伤大部分下属工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。
其次，对领导人多进行综合素质方面的培训。
如增进对员工心理方面了解的知识培训；
如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；
如何在管理中贯入企业文化的培训；
如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员
工信服的好上级。
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