电网企业中长期发展战略下的成本管理研究Word文档下载推荐.doc

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战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。

战略定位分析是企业战略成本管理的基本前提，根据企业的中长期战略制定了具体的成本战略，为成本管理指明了方向。

价值链分析是核心，明确了战略成本管理的重点环节。

成本动因分析是重要条件，挖掘出成本产生的战略动因，以便对症下药，找到降低成本的战略途径。

一、电网企业成本战略定位分析

（一）成本优势

1.购电成本优势，购电成本低。

南方五省水电资源丰富，目前区域内水电装机容量高于全国平均水平，并已经形成“八交五直”的西电东送大通道，有利于企业优化购电结构，降低购电成本。

2.强大的资信实力，融资成本低。

企业被中国银行间市场交易商协会认定为首批超aaa信用等级企业，企业银行授信总金额达到3640亿元，贷款和低成本融资渠道通畅。

（二）成本机遇

1.由于产业结构和能源消费方式的调整，电网发展模式将由建设推动向精益化管理转变，有利于企业控制电网刚性成本，挖掘管理效益，提高价值创造能力。

2.电动汽车等新技术的出现，风能等清洁能源的发展，不断丰富传统电网业务的内涵，为企业提供了新的机遇。

（三）成本挑战

1.eva考核压力，成本价值化势在必行。

自2010年起，中央企业将全面开展经济增加值（简称eva）考核。

根据eva原理，加强成本的管控不是刻意降低成本规模，而是提高成本的产出效益。

因此电网企业优化成本结构，实现成本价值最大化，势在必行。

2.供电可靠性的要求增大了成本压力。

随着社会发展，对供电可靠性、电能质量以及高品质电力服务提出了更高的要求。

电网企业为了提高价值创造能力，需要在这些方面投入更多，电网企业的成本规模必然会增加。

3.外部制度环境的变化，也是电网企业成本管理工作的一大挑战。

国家出台的各种财政税收、社会保障、环境保护等政策措施，使得电网企业的刚性成本增加。

（四）成本劣势

1.成本管理各自为政，缺乏战略指导。

在缺乏企业总体战略指导的情况下，电网企业进行成本管理，各部门往往只站在自己的立场上，只注重部门利益，而忽略企业整体利益，只重视短期效益，忽略长期目标。

2.成本管理的精细化水平有待提高。

目前，电网企业现行的成本管理体系仍然是粗线条的，尚未到达精益化管理的要求。

重指标分配，轻过程管理；

重会计核算，轻业务控制。

（五）电网企业成本子战略的选择

根据swot维度分析，可以得到成本子战略：

实施战略导向型成本管理，严格成本预算管控，优化成本结构，实现成本价值最大化，努力向精益化、标准化发展，为实现公司战略目标提供坚强支撑。

具体战略选择，如表1所示。

二、电网企业的价值链分析

（一）行业价值链分析

电网企业的外部价值链主要包括上游供应商和下游客户，上游供应商包括发电企业和设备供应商，下游客户包括机构客户和居民用户。

在整个价值链中，电网企业处于枢纽位置。

1.战略联合设备供应商，降低上游采购成本。

设备供应商在价值链中处于上游阶段，是成本控制中的基础环节，因此电网企业要寻求降低成本的空间，应该与电网设备供应商建立战略合作的伙伴关系。

第一，电网企业可以考虑与供应商协商，采用产品折让、贴息付款的方式，或者引入多个供应商，形成供应商之间的竞争，减弱供应商的议价能力，从而降低电网企业的采购成本。

第二，电网行业是资本密集型行业，前期必然需要投入大量的资金，如果电网企业和供应商能够建立战略伙伴关系，尝试采用融资租赁方式，不仅可以解决电网企业建设资金不足的问题，而且可以降低电网企业的融资成本。

2.优化购电组合，降低线损率，降低上游购电成本。

价值链中处于上游的供应商，还有一类为发电企业。

在该价值链环节，购电成本取决于两个核心问题：

第一是电价。

不同电厂的上网电价不同，因此，电网企业可以在综合考虑运输成本、地方政策等多个影响因素的前提下，选择最有利的购电组合，降低购电成本。

第二是电量。

购电量是与电网企业售电量和线损率相关的。

电网企业的售电量受市场因素影响较多，但是电网企业可以通过降低线损，减少电量在线路上的损耗，从而实现购电成本的降低。

3.了解用户需求，实现成本价值最大化。

用户处于电网行业价值链的终端。

电网企业的收入最终来源于用户，电网企业要承担一定的社会责任，不能随意涨价以牟取企业利益，而且如果客户不满意，可能引发较大的社会责任成本。

因此，了解用电市场的电力需求，培养用户的消费习惯，提倡并宣传分时供电，这样可以减轻电网压力，降低为维持供电可靠性带来的额外成本，实现成本最大效益化。

（二）内部价值链分析

1.工程规划价值链成本分析。

工程规划价值链涉及的成本为源生性成本，对成本支出的影响是以亿为单位的。

按照战略成本管理的理念，管理电网投资成本要以战略为导向，综合考虑社会效益和经济效益。

因此，本文将投资成本分析置身于战略综合评价体系，综合考虑智能、高效、可靠、绿色等多维指标，有效平衡项目成本和综合收益，实现战略最优，如表2所示。

具体项目评价模型如公式1所示。

公式1：

项目得分=?

琢1p1+?

琢2p2+?

琢3p3+?

琢4p4+?

琢5p5

其中战略的导向作用体现在各维度的权重赋值。

对于战略重点，则赋予?

琢较高的权重，使得项目的优选更符合战略的导向，实现整体最优，最后推动战略的发展。

2.运营维护价值链成本分析。

由于电网企业固定资产金额巨大，派生出的运维成本比例较大，另外电网企业设备故障成本巨大，涉及到高昂的社会责任成本，因此，电网企业应综合考虑战略中的可靠和高效导向，有效地平衡检修成本和故障风险成本，实现运维成本的最优。

对于电网企业而言，运维成本包括三大块，运行成本、检修成本和故障成本，如公式2所示。

公式2：

运维成本c=运行成本c1+检修成本c2（或者故障成本c3）

其中：

运行成本c1指运行人员在设备运行中工作发生的成本。

检修成本c2是指电网企业在正常检修期所耗费的成本，如公式3所示。

公式3：

检修成本c2=正常维修期的检修工程费g1+部件购置费b1+其他费用o1+电费损失s1

故障成本c3是指电网企业若不采取检修策略，设备故障期间所耗费的成本，如公式4所示。

公式4：

故障成本c3=（故障维修期的检修工程费g2+部件购置费b2+其他费用o2+电费损失s2+电网事故陪偿金p）*（1-e-?

琢t）

（1-e-?

琢t）表示设备的不可靠度，某设备从上次检修后到时刻t时，故障率一般视为常数α，则：

不可靠度n（t）=1-e-?

琢t。

根据电网企业目前的管理状态，运行成本已有确定的方式，相对固定在一定的范围。

于是为了使运营成本最低，就要通过运维成本分析模型，有效地权衡检修成本和设备继续运行的故障成本，进而选择最有利的检修策略，达到运维成本的最优。

3.购销价值链成本分析。

在购销价值链中，影响购电成本的主要有三个因素：

购电单价、售电量和线损率，如公式5所示。

公式5：

购电成本=售电量/（1-线损率）×

购电单价

在这三个影响因素中，购电单价和售电量可控力度较小。

而线损率是电网企业可控的，线损率每降低一个百分点，就能减少数亿甚至数十亿千瓦时的电量损耗。

因此，电网企业想要降低购电成本，应该重点关注线损。

线损由技术线损和管理线损两部分组成。

其中技术线损是指各元件电能的损耗，可以通过技术措施进行降损；

管理线损包括统计数值不准，无表用电和窃电等造成的损失电量，这部分线损可以通过加强管理予以避免或减少。

三、电网企业战略成本动因分析

（一）结构性成本动因分析

目前电网企业最大的结构性成本驱动因素是电网规划布局。

电网企业应按照市场引导电网、电网引导电源的方针，合理优化电网布局，降低结构性成本。

1.电网规划必须能理清预期电力负荷的增长变化情况，做到哪里有需求，电网建设就延伸到哪里，将线路走廊、电站站址纳入城市建设总体规划，防止出现用电卡脖子现象和重复投资现象两个极端。

2.电网容量要与用电负荷适当配比。

应当科学核定系统容载比，决定工程项目的投资与建设进度，在保障电力供应的前提下，将网络容载比动态保持在适当的水平，避免容载比过大造成的设备闲置和投资浪费。

（二）执行性成本动因分析

目前电网企业最大的执行性成本驱动因素是文化性成本动因，主要表现为以下两方面：

1.重视有形成本动因，忽视无形成本动因。

电网企业目前成本管理更加重视修理费等有形的成本动因，却忽视了无形成本动因，如员工向心力等。

但这些无形成本动因会长期影响到企业战略的实施，如果不够重视，可能引发大量潜在的成本。

2.观念性和文化性成本动因大大增加了价值链总成本。

部分电网企业在进行成本控制时，把目标定位预算指标，基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标，如年底下达的大修项目资金等，财务部门和业务部门很自然地达成“先入账后干活”的默契。

显然，这种观念的存在会对成本控制产生不利影响。

四、推广战略导向型成本管控模式

电网企业的战略成本管理模式应该以战略为起点，以平衡计分卡为依据，以价值链分析为工具，以预算管理为依托，以成本动因改进为目的，从而实现战略成本管理的实施应用。

（一）以战略为导向

目前电网企业在成本控制上采用的是全面预算管理，但是仍然缺乏战略的指导，预算目标无法对企业的长期发展战略形成支撑，造成了伪经济。

电网企业应建立战略导向型成本管控模式，预算管理应与其企业战略保持高度一致。

战略导向型成本预算管控决不能单纯局限于实现目标成本值，而必须考虑成本对客户、电网安全产生的影响，要考虑企业战略。

以企业战略目标为导向来确定预算编制起点，就意味着应综合考虑战略规划和年度经营计划，财务目标和非财务目标。

同时，在环境的改变导致企业战略变化时，预算的编制起点也应及时调整，保证预算控制与战略一致。

（二）以平衡计分卡为依据

虽然战略导向型预算要求以战略为导向，但预算的具体编制却不能直接套用战略，而需要将战略量化。

预算目标不能等同于战略目标，如果以战略目标替代预算目标，就会导致预算目标不明确，在实务中难以操作。

平衡计分卡则是战略和预算对接的最好工具。

平衡计分卡包括四个方面的内容：

财务、顾客、内部业务流程、学习与增长，具体表现为：

为实现战略目标，财务指标如何展示？

为实现战略目标，应该如何进行客户服务？

为使得领导和客户满意，业务流程应该如何优化？

为实现战略目标，如何保持和改善能力？

电网企业应该以平衡计分卡为依据，将成本子战略进行分解，进而根据平衡计分卡进行量化，将战略目标分解落实为预算目标，如表3所示。

电网企业应该以平衡计分卡为基础，构建战略导向型的成本管控模式。

【参考文献】

［1］夏宽云.战略成本管理［m］.上海:

立信会计出版社，2000：

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［2］焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法［j］.会计研究，2001

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40-43.

［3］刘冬