中央电大本科《组织行为学》历年期末考试题库Word文件下载.docx

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A．气质B．个性

C．能力D．性格

3．某人对完成某项任务的把握性很大，根据弗洛姆的期望理论他对于这项工作的积极性会（C）。

A．很高B．很低

C．可能高也可能低D．不高也不低

4．工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，完成一项工作需要大家的配合，或从事连锁性的工作，（A）可能达到最高的工作绩效。

A．同质群体B．异质群体

C．混合群体D．简单群体

5．在管理方格图中“乡村俱乐部式的管理”是哪种领导方式？

（B）

A．1·

1型B．1·

9型

C．5-5型D．9·

6．某公司有三级管理层；

公司总部、产品部（共有12个产品部）和各职能部门。

由于公司的产品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有产品部进行有效的领导。

为此，提出以下组织变革方案，请选出你认为最可行的方案？

A．在公司总部和产品部之间增加一个按产品大类组成的管理层

B．换上一位能力更强的总裁

C．淘汰几种产品

D．各产品部实行自主管理

二、多项选择题

7．组织行为学的两重性来自于（ABD）。

A．管理的两重性B．人的两重性

C．组织的两重性D．多学科性

E．多层次性

8．个性的特点是（ABCDE）。

A．社会性B．组合性

C．独特性D．稳定性

E．倾向性

9．根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（ABC）

A．工作本身的特点B．责任感

C．提升和发展D．工作的物理条件

E．上司的赏识与个人关系

10．人际关系的发展趋势是（ABCDE）。

A.社会性增强，自然性减弱B．自主性增强，依附性减弱

C．平等性增强，等级性减弱D．开放性增强，封闭性减弱

E．合作性增强，分散性减弱

11．豪斯的“途径——目标”理论认为，领导方式有（BCDE）。

A．专制型B．支持型

C．参与型D．指导型

E．以成就为目标

12．矩阵制组织也称为“非长期固定性组织”，这种组织结构的优点是（ABD）。

A．加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用

B．具有较大的机动性

C．成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强

D．促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰

E．人员受双重领导，有时不易分清责任

三、判断对错题

13．问卷调查法属于组织行为学研究方法的实验法。

（错）

14.知觉是当前直接作用于感觉器官的客观事物在大脑中的反映。

15.依据双因素理论，保健因素不起激励作用，只有激励因素才起作用。

（对）

16.群体规范是一切社会群体得以维持、巩固和发展的支柱。

17.领导连续流理论认为：

很难判断哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应根据具体情况，考虑各种因素选择图中的某种领导行为。

18.工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

四、案例选择题

贾厂长的故事

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。

他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理者了。

这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。

局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。

原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。

他觉得这规定貌似公平，其实不然。

因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。

厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。

本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；

还有人住在浦东，当年要摆渡上班。

碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。

他们想迁来工厂附近，无处可迁；

要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。

所有这些原因表明即使迟到也不能完全责怪工人自己。

贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；

又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累迸式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。

我厂才扣1元，算个啥？

但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。

于是在3月底召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。

这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过贾厂长又补充道：

“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。

但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；

所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！

”这有时等于几个月的工资啊。

贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。

人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：

“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。

”于是处分的告示贴了出来。

次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：

“罚了你，服气不？

”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。

小郭悻悻然扭头道：

“有什么服不服？

还不是你厂长说了算！

”她一边离去一边喃喃地说：

“你厂长大人可曾上女澡堂去看过？

那像啥样子？

”

贾厂长默然。

他想：

“我是男的，怎么会去过女澡堂？

”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。

原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。

贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？

下了小夜班洗完澡，到家该几点了？

明早还有家务活要干呢。

她们对早退受重罚不服，是有道理的。

看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……

下一步怎么办？

处分布告已经公布了，难道又收回不成？

厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？

私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？

……

贾厂长皱起了眉头。

请你在认真读完该案例后，对下列问题做出单项选择：

19.如果贾厂长认定要用经济杠杆来管理员工，你认为他应该怎样对待刚刚公布的关于迟到早退的惩罚规定，才能既保住领导威信又使员工心服口服？

（D）

A.退一步，重新公布迟到早退都不惩罚的规定

B．恢复原来迟到惩罚早退不罚的规定

C．执意坚持迟到不罚早退惩罚的规定，以维护领导威信

D．彻底改造女澡堂，以扫清新规定执行的障碍

20．请运用利克特的领导行为理论来判断贾厂长的领导方式属于哪种类型？

A．压榨和权威式B．开明和权威式

C．协商式D．集体参与式

21．利克特的领导行为理论被称为（C）。

A．连续流理论B．管理方格图

C．管理系统理论D．四分图理论

22.案例中贾厂长制定政策时仍套用他以前在上海高压油泵厂的经验来解决上海液压件三厂的新问题，这样做出的决定属于哪种个体决策因素？

A．原型启发B．克服心理定势

C．克服功能固着D．发散思维

五、简答题

23．能力差异的应用原则是什么？

能力概念在组织活动中的应用，主要是考虑个体的能力与工作任务要求的匹配。

这也是现代人力资源管理的基本原则。

具体在应用中，可以考虑以下几个原则；

（1）能力阈限原则；

（2）能力合理安排原则；

（3）能力互补原则。

24．内聚力有何作用？

群体内聚力在群体存在和发展过程中，有着重要的作用，主要有：

（1）满意感；

（2）沟通≯

（3）敌意，

（4）生产率；

（5）对改革的阻碍I

（6）群体意识。

25．为了提高领导的有效性，组织对领导工作有哪些要求？

（1）要求领导者及时为组织成员指明目标，并使个人目标与组织目标取得协调一致。

（2）要求领导者在领导过程中所发布的命令要一致，即实行统一指挥。

（3）要求领导者加强直接管理。

（4）要求领导者加强组织内外信息沟通联络，保证沟通渠道的畅通。

（5）要求领导者掌握激励理论，运用适宜的激励措施和方法，调动群众的积极性。

（6）要求领导者不断地改进和完善自己的领导方法。

六、案例分析

围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛

日本具有几十年历史的日产公司是一个多元化发展的汽车制造商，后由法国雷诺公司控股，控股比例为36%。

但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的6.6%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务-1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。

1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·

戈恩被派到日产公司任首席营运官，开始全面对日产公司进行改革。

卡洛斯·

戈恩的誓言是：

如果三年内不能使日产重新盈利，他将率领日产执行委员会成员辞职并永远退出汽车行业。

1999年10月18日，日本东京车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表：

开发新的产品和新的市场机会；

恢复日产品牌的效力；

对技术进行大规模投资；

减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。

到2000年财政年度使公司恢复赢利，营业利润超过销售额的4.5%，净债务水平下降50%。

改变传统的组织管理模式

几十年来，日本的企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业日产公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是日本企业的典范，没有任何人怀疑这一点。

但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连日产企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。

卡洛斯·

戈恩认为，日产的发展战略模式缺乏集中性，他的资源被分散在多条生产线和多个海外市场上，特别是试图与强大的市场主导者丰田汽车公司竞争。

所以，当丰田汽车和本田汽车在美国市场上庆祝达到一个新的盈利高点时，日产却承受着在美国市场的巨额亏损。

因此，戈恩的第一个动作就是对企业发展的战略模式进行重新审核，目的是使企业集中有限的资源重点发展企业的核心业务。

他迅速拍卖了一些价格不菲的资产，如日产的太空设备部门，非汽车制造部门，回收了大量现金用于汽车项目；

关闭了在日本本土的5个工厂。

其次，他对企业内部的组织机构进行大刀阔斧的改革。

以增强企业的快速应变能力。

戈恩发动了一场“文化革命”对日产严密的组织机构、严格的办事程序、严肃的上下级服从习惯和复杂的决策过程进行了大力冲击。

他认为：

日产的组织僵化，已经坏死，必须大力减少决策人数，建立信息信箱，提高办事程序和行政效率。

以戈恩的年龄，在日本企业的“年功序列”制中只相当于课长。

但他勇于打破日本人信奉多年的提拔准则。

一位表现出色的课长被他在一日之内连升5级，在企业内形成了“地震”。

三年内日产裁员21000人，但生产效率却大大提高，2000年产量比1999年高出8%。

戈恩以他的方式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列”规则，在企业内部大力推行“能力晋升”制。

这在日本企业中甚至引起了一场风暴。

到2001年，日本有近一半的大公司放弃了“终身雇