关于培训工作的认识和思考Word文档下载推荐.doc

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通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能；

从而为企业创造利益，实现价值。

最后培训是有计划连续的系统工程，而不仅仅是让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。

企业培训应该是通过合理定位、准确分析、明确目标、周密计划、有效监督、成果检验、评估反馈、及时修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。

二、我对培训工作几点看法。

（1）定位问题。

现在我们的培训基本上没有定位，或者说定位不准确。

只是盲从的处在头痛医头、脚痛医脚的无序状态。

如果我们没有定位或者定位不准，那么会使培训与企业发展相脱节，从而也不会真正为企业的经营战略做出应有贡献。

虽然有的企业提出了把培训当作企业发展战略的一部分来对待，但相当一部分还没有认清培训的定位，或只是作为口号喊喊而己。

培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，然而我们对培训认识不清，认为培训就是某些技能学习，无需与企业的长期发展目标结合起来。

从没有将培训放在战略的高度来考虑，仅仅是着眼于企业的短期需求，显然是跟不上企业发展步伐的。

将培训工作与企业长期发展目标相结合，让培训为企业发展提供智力支撑，才能够真正实现培训的最终目标。

（2）需求问题：

需求分析的及时性、准确性是做好培训工作的前提和基础，同时正确的培训需求分析，会起到事半功倍的效果。

如果对培训需求缺乏科学系统的分析，使得培训工作带有盲目性、随意性，同时也就没有针对性；

或者完全由员工本人提出培训需求，相关部门只是简单地予以同意或反对，或根本不进行需求分析，只凭经验和模仿他人而机械地制定培训计划。

那么这样的培训效果会是事倍功半，没有实际意义。

（3）协调问题。

其一培训只是培训部门的事是一种片面的观念，这种观念在企业内部非常普遍的存在，我们要及时纠正。

在这种观念下，高层不重视，中层不支持，基层不理解，培训部门角色很尴尬。

其二培训部门应充分发挥牵头作用，得到足够的授权，以解决培训需求分析、目标确定、课程设计、效果评估等问题。

其三人力资源部门应设定衡量本企业人才标准，然后根据标准设定相关课程，针对性的组织培训，做到有的放矢。

其四在培训部门的监督指导下，由中层管理者负责在企业内部实施“系统培训”，培训部门应将精力集中在素质培养、对部门培训监督考核等方面，并在一系列培训、考核后对人员的提拔和推荐有一定的发言权，同时培训部门的地位应该得到相应的提高。

（4）评估问题。

培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际脱节，以至于员工认为培训意义不大。

这是大多数企业的通病，我们很少将精力放在培训的评估工作上，只是简单的进行一级测评，仅仅对培训课程中所教授的知识和技能进行考核，没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高和为企业带来的效益上，评估工作只是在最初级的层面上。

只看病不吃药型的培训，对培训的总结、评估、行动计划执行的差，做完培训万事了结，这样培训就如同过往烟云，花了冤枉钱，没有取得良好的效果。

培训的根本目的是学以致用，切实提高员工的工作技能。

因此，培训后返回岗位，员工需要一个能够促进培训成果转化的环境，企业要激励员工学以致用。

但现实的工作环境中，存在着诸多阻碍员工进行培训成果转化的因素，如管理者的不支持、同事的不理解以及时间紧迫、资金短缺等原因。

培训成果缺乏转化的环境，造成培训没有太大实际用处的观点产生，对培训工作是一大障碍。

员工经常学了就忘，培训对工作帮助不大，培训没有与激励、反馈机制挂钩，所有这些都让培训的效果大打折扣。

造成上述问题的主要原因有：

一是观念上的问题。

如认为企业的主要任务是生产。

培训耽误生产，同时又耗费精力、财力；

认为培训投资的风险太大，如果员工培训后离开企业，则企业就损失了人力资本投资，而一旦经过培训的员工进入竞争对手企业，反而可能给本企业形成威胁；

认为培训只是规范管理的一部分，与企业发展战略无关等等。

这些培训观念会影响企业培训的发展和完善。

二是趋于形式。

不仅仅是我们，很多企业迫于外界培训高涨的压力，采取了一种“绣花枕头”策略，即为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。

这样往往会使企业培训流于形式，滞于口号。

三、我对培训工作的几点建议

（一）我们应该构建“系统培训＋学习型组织”的培训模式，将企业员工培训与打造学习型组织的战略结合起来，既发挥了系统培训模式理论的优势，又提高了培训的战略定位。

系统培训虽然能解决培训过程中实际操作问题，但并没有站在培训战略的高度说明培训职能对企业生存发展的重要性，也没有说明培训实施中相关各方之间的关系，最重要的是它未能提出培训职能在培养企业核心竞争力，提高企业的应变能力方面起到的积极作用。

所以，我们在采用系统培训的同时，必须与建立学习型组织结合起来。

而创建学习型组织是一种新的管理理念，“学习型组织的缔造不应是最终目的，重要的是通过迈向学习型组织的种种努力，引导出一种不断创新、不断进步的新观念，从而使组织同新月异，不断创造未来。

”可见，创建学习型组织目的是提升其学习力、创新发展能力，而不仅仅是讲讲课、搞搞技术培训，它的关键是改变思维、更新理念，而不是具体的业务、技能的培训。

只有将“系统培训＋学习型组织”二者有机结合，相互取长补短才能使培训工作更上新台阶。

（二）设计可操作的培训需求信息收集和分析的工具，建立培训评估的指标体系。

（这要根据企业具体情况而定，要到企业具体调查后才能确定。

）

（三）确立培训评估机制的工作流程

（Ⅰ）评估准备阶段

一是确定培训评估目的。

在培训项目实施之前，就必须把培训评估的目的明确下来。

多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改，使其更加符合企业的需要。

二是建立培训评估数据库。

效果评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也应从这两个方面入手。

定量数据包括：

生产率、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。

定性数据包括：

内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。

在效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。

（２）评估实施阶段

一是确定评估层次。

评估应本着实用、效益的原则，我们应根据自己的实际条件，对各项培训工作做有针对性地评估。

具体可以遵循以下办法：

首先，对所有课程都可以进行第一层次评估；

其次，对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。

例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解企业概况、厂规厂纪、质量方针目标、操作规程等。

因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。

再次，对下列提到的培训进行第三、四层次的评估：

耗时三个月以上的培训项目；

投入较大的项目；

解决顾客投诉方面的培训：

培训效果对组织很关键的项目；

组织管理层十分关注的项目。

二是选择评估方法。

培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。

即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。

对不同层次的评估可以采取不同的方法。

对第一层评估可采用问卷调查的方法；

对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；

对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别，可以在培训后三个月进行。

对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量，通常半年一次或一年一次。

三是收集、分析评估原始资料。

原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。

一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线PPM值等。

数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。

‘

（３）评估总结阶段

一是确定培训评估报告。

评估报告主要有三个组成部分：

培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；

受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；

培训的评估结果及处置：

效果好的可保留，没有效果的应取消，对于有缺陷的要进行改进。

二是跟踪反馈。

培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。

而我们往往忽略了这点而造成评估与实际工作脱节。

评估报告应传递到如下人员：

首先是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；

其次是受训员工的直接领导；

再次是培训主管，他们负责着培训的管理，并拥有员工人事聘用建议权；

最后是管理层，他们可以决定培训的未来。

评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。

培训主管可以根据培训效果调整培训内容，对员工反应好、收效好的科目可以保留；

对于没有效果的可以撤销；

对于一些效果不明显的可以进行重新设计和调整；

对于一些缺项的可以新增。

三是对于评估结果的使用途径，我们应该把基层单位按不同标准进行分类，按不同的权重系数将培训评估结果与绩效考核相挂钩。

四、如何看待培训风险

对待培训风险问题，一是不可因噎废食。

培训作为一种投资行为，不可避免的存在培训风险。

事实上，员工跳槽的最大原因是“公平”问题，还有福利、制度、人际沟通等等。

现在还没有任何调查表明员工跳槽的理由是因为接受培训所致。

所以作为管理者，一方面要充分分析员工跳槽的原因，另一方面要不断改变自己的认知，因为许多时候就是因为管理者的失误才造成了员工的离职。

培训可以帮助员工补充和更新知识，提高技能。

有效的培训将有利于稳定员工队伍。

经过培训，员工素质能力得到提高后，在工作中表现得更为突出，就更有可能受到重用，如获得晋升等。

因此，一般情况下员工更愿意在原企业为企业服务，并不断实现自己的人生价值和目标。

二是要看到不培训，企业的损失更大。

培训后的员工跳槽，公司是有损失；

可是，如果不给他们培训，公司更经不起损失，因为培训的意义和作用越来越明显。

培训可以提高员工的素质；

可以提高企业的竞争能力；

可以增强企业的适应性。

所以，培训投资对企业来说更具有长远的意义。

五、关于如何做好具体培训工作的几点想法

（1）如何做好培训需求

培训需求分析是企业培训达到预期目的的基础和前提。

没有经过系统分析的培训，是无法保证培训的实用性和针对性的。

系统型培训模式是在对个人和组织的培训需求进行全面调查基础上进行的，培训需求分析是系统培训循环的一个不可缺少的环节。

很多人都存在一种错误认识：

似乎工作上一切问题都是由于下属能力不足培训跟不上的结果，但事实上下属的问题一般分为两类：

一类是管理需求，可以通过加强管理来解决：

另一类才是真正的培训需求，是员工愿意做而不会做的。

如果错误地把管理需求当作培训需求，那么无论怎样修正培训内容、培训方法，也不可能解决实际问题。

做好培训需求分析，要从收集培训需求信息、分析需求信息、对分析结