企业战略管理全Word格式文档下载.docx
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误区2将战略管理等同于战略性管理
误区3将战略管理等同于五年计划、十年规划
误区4迷信专家、学者
四、战略管理者
战略管理者是企业战略管理的主体
企业内外部环境的分析者、
企业战略的制定者、
战略实施的组织者和领导者、
实施过程的监督者和结果的评价者
包括：
战略领导、各事业部经理、职能部门管理者、基层管理者以及专职计划人员
1、战略领导
战略领导：
（企业的董事会、高层管理者）
无序中找方向、抓机会
构想战略愿景与目标；
给员工希望与信心，激发其投入战略行动的热情；
2、管理者
管理者（各事业部经理、职能部门管理者、基层管理者）
有序中出效率
主要负责？
提出战略措施，组织战略实施
3、专职计划人员
战略计划委员会专职人员，参谋人员
主要分担高层管理人员无法应付的过于繁重的战略制定工作，
如收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。
技术人员（实干中找乐趣）
第三节战略管理学科的发展
一、战略管理的兴起与发展
以环境为基点的经典战略管理理论
以产业结构分析为基础的竞争战略理论
以资源、能力、知识为基础的资源基础理论
战略管理理论的新发展
创始人：
钱德勒
设计学派：
安德鲁斯
计划学派：
安索夫
核心思想：
企业战略的基点是适应环境
企业战略的目标在于提高市场占有率与赢利
企业战略的实施要求组织结构的变化与适应
迈克尔·
波特
从外部环境中寻找机会
产业结构分析是建立竞争战略的基础
企业战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力
顾客价值理论
商业生态系统理论
边缘竞争战略理论
二、战略管理的主要流派
战略学派
对战略形成的看法
设计学派
计划学派
定位学派
企业家学派
认识学派
学习学派
权力学派
文化学派
环境学派
结构学派
看作一个资源和能力的匹配的过程
看作一个严谨的程式化的过程
看作一个选择可行性方案的过程
看作一个领导人能力体现的过程
看作一个对行业知识和经验的升华的过程
看作一个用学习适应环境变化的过程
看作一个组织内部权力制衡的过程
看作一个集体思维的过程
看作一个组织被动适应环境的过程
看作一个管理组织变革的过程
第二章企业外部环境分析
第一节外部环境概述
一、外部环境的分类
宏观环境产业环境外部环境
二、外部环境的度量
环境分析
怎样适应环境的不确定性？
第二节宏观环境分析
P—（political）政治与法律环境
E—（economic）经济环境
S—（social）社会环境
T—（technology）技术环境
政治法律因素
●政治结构
●国家政策、方针
●政治形势
●各项法律法规
经济因素
●经济增长率
●可支配收入支出模式
●利率和汇率
●通货膨胀和通货紧缩
社会文化因素
●人口因素
●受教育水平
●生活观念
●风俗习惯
●文化传统
科技因素
●新技术的发明
●科技成果转化速度
●信息与自动化技术的发展
●国家及企业研发资源的投入比例
什么环境因素正在影响着组织？
这些因素中哪些是当前最重要的因素？
下一年呢？
下列因素的变化会给哪些行业带来积极的影响？
哪些行业带来消极的影响？
1.人口老龄化
2.对健康越来越重视
3.环境法规的增加
4.激光技术的发展
5.利率降价
6.新型工业化国家竞争力提高
7.国家西部大开发政策
应该注意的问题：
1.宏观环境对企业的影响一般是间接性的。
2.同样的环境变化对不同行业的影响程度不同。
3.宏观环境对企业的影响不是一对一的，而是普遍的影响众多的企业。
4.不同的企业受环境的影响可能会有很大的差别。
5.一些宏观环境要素的变化很容易预测，而更多的要素变化很难预测。
企业能不能影响宏观环境？
企业影响宏观环境的主要途径有什么？
危机管理企业政治活动
第三节行业环境分析
行业主要经济特性
战略重要性
市场规模
小市场吸引不了大的或新的竞争者，大市场常常会引起公司的兴趣
行业内企业竞争的范围
是在全球范围开展竞争，还是在国际性、全国性、区域性、当地性范围开展竞争
市场增长速度及行业所处的生命周期中的阶段
行业处在生命周期的不同阶段，其市场增长速度是不同的
竞争厂商数目及其相对规模
行业是被众多公司所细分，还是被几家大公司所垄断
客户的数量
如果产品是高价位商品，则客户的数量较少，追寻低价位产品的客户将增加
行业盈利水平
高利润行业吸引新进入者，行业环境萧条会增加退出者
进入/退出壁垒
进入壁垒高惠保护现有公司的地位和利润，进入壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。
退出壁垒高会使行业内竞争激烈
产品是标准化的
会使购买者权利增加
技术变革迅速
企业风险加大
资源条件
资本、时间等资源需求往往成为进入、退出行业的重要因素
规模经济
要求具有成本竞争所必须的产量和市场份额
产品革新迅速
缩短产品生命周期，风险加大
一、行业的一般环境分析
行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。
行业是由一些公司构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以至为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。
产品差异和客户忠诚度
资金需求
转换成本
分销渠道
与规模经济无关的成本优势
现有企业间的竞争
决定行业中现有竞争者之间竞争激烈程度的因素有：
（1）竞争者的多寡以及力量对比
（2）行业增长速度的快慢
（3）固定成本和储存费用
（4）产品特色与用户转变的费用
（5）行业内总体生产规模和生产能力的增加幅度
（6）形形色色的竞争对手
（7）退出行业的障碍
替代品的威胁
辨识替代品：
相同功能的替代
多功能替代
回收品的替代等
替代的经济性：
转换诱惑与转换成本的比较
替代与防替代策略：
集体反击
提高转换成本
寻求与替代品的联合等
供应商分析
供应商讨价还价的能力
（1）供方处于该行业的垄断地位
（2）供方产品具有高度的差异化
（3）对供应商来说，所供应的行业无关紧要
（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素
（5）供应商们的产品是有差别的
（6）供方能够方便的实现前向或联合一体化
购买者分析
购买者的讨价还价能力：
（1）购买者的集中程度
（2）购买者采购量的大小
（3）行业内企业的产品的差别化程度
（4）购买者的转换成本
（5）购买者具有后向一体化的能力等
波特模型的变形
潜在竞争者
行业竞争者
供应方
买方
替代品
其他利益
相关者
工会、政府等的相对力量
利益相关者———受企业业绩影响的个人或群体，他们可以对公司的表现施加影响
资本市场利益相关者：
股东、资本的其他提供者（如银行）
组织利益相关者：
员工管理人员非管理人员
第四节战略集团分析
一、战略集团的定义
战略集团（群体）是指一个行业中在某一战略要素方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。
二、战略集团分析的作用
（1）有助于了解战略群体之间的竞争状况，主动发现近处与远处的竞争者，以及各战略群体之间的关系，也可以很好的了解某一集团与其他集团相比有何不同。
（2）有助于了解各战略群体间的移动障碍。
（3）利用战略群体图可以预测市场变化发现市场机会。
（4）在经过战略集团分析后，有助于企业了解谁是最直接的竞争者，竞争是怎样发生的。
一般来说，同一战略集团中的厂商是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体中的成员厂商。
两个相距甚远的战略群内的成员厂商几乎没有竞争可言。
三、用于识别战略群体的变量
辩析行业中将各个厂商区别开来的因素，典型的变量有：
价格或质量区间（高、中、低），
地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），
垂直一体化程度（无、部分、全线），
产品线宽度（宽、窄），
对分销渠道的应用（一个、一些、全部），
服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）。
四、战略集团之间的竞争
一般来说，有四个因素影响着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度。
1、战略集团间的市场牵连程度
2、战略集团数量以及他们的相对规模
3、战略集团建立的产品差别化
4、各集团战略的差异
第五节竞争对手分析
一、竞争层次分析
竞争的层次对竞争战略的意义
竞争层次
企业任务
产品式样竞争（品牌竞争）
说服顾客该品牌在产品特色值上是优于其它品牌的
产品大类竞争（行业竞争）
说服顾客该产品在同类产品中是最优的
形式竞争
说服顾客该产品大类是满足需求的最佳途经
预算竞争
说服顾客购买这种利益是谨慎的花去预算的最适当的方式
第三章企业内部环境分析
企业内部环境分析的意义和内容
1、内部环境分析的意义：
了解企业自身的各种条件及组织状态，确认企业在行业中的竞争地位及相对优势
2、内容
资源能力核心能力
第一节企业资源分析
一、企业资源构成及特点
有形资源
与
无形资源
实物资源
厂房、设备等固定资产
财务资源
现有资金和可融资资源
组织资源
企业的内部组织结构与采购、销售网络
人力资源
企业管理者与员工的培训、经验、知识、洞察力、适应性、共识、忠诚等
技术资源
技术储备，如专利、商标、、交易秘密、成功所必须的知识；
技术创新所需资源：
技术人员、研究条件
企业形象
在顾客和社会公众等利益相关者中的形象
企业文化
宗旨、理念、价值观
声誉资源
客户声誉（品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式）
从以下三方面对企业的有形资源进行评估
1、有没有机会可以更经济的使用企业的有形资源
2、有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用
3、企业有形资源的缺口由多大，如何进行先期投入
一
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