华彩-舜宇项目舜宇集团2004年经营计划制定纲要(新).doc

华彩-舜宇项目舜宇集团2004年经营计划制定纲要(新).doc

《华彩-舜宇项目舜宇集团2004年经营计划制定纲要(新).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《华彩-舜宇项目舜宇集团2004年经营计划制定纲要(新).doc（5页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

舜宇集团2004年经营计划制定纲要

1.宗旨

为了使舜宇的名配角战略真正落实下去，特制定此纲要，以指导编制2004年经营计划，使战略真正转化为员工的执行行动。

拟形成的经营计划范围：

集团年度经营计划、集团公司各职能中心的年度经营计划、各子公司的年度经营计划和各子公司所属部门的年度经营计划。

2.年度经营计划制定的时间表

主要任务

第一周

第二周

第三周

集团/集团公司/各子公司年度经营计划纲要形成

集团各中心工作思路形成

集团各中心年度计划初稿形成

对各中心计划初稿的评估、协调和内部质询，定稿

子公司各部门年度经营计划初稿形成

对子公司各部门计划初稿的评估、协调和子公司内部质询

子公司年度经营计划初步形成

安排集团领导与各子公司领导参与的年度经营计划质询会，各子公司年度经营计划确定

集团年度经营计划形成

3.本次年度经营计划的组织工作

本纲要由集团公司发文，并分送子公司相关部门。

本次年度经营计划的编制活动由负责管理，由集团战略与投资中心负责组织执行。

4.纲要

4.1.舜宇集团基本战略概要

①使命：

为中国光电产业的发展探索腾飞之路；

②愿景：

立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角。

③总体战略规划：

融入大链条、启动大引擎、建立大联盟、构建大研发、实施大生产、集聚大团队

④战略路径：

商务路线-情感路线-技术路线

⑤名配角路上的四个拐点：

客串-配角-名配角-超级名配角

4.2.舜宇集团发展战略概要

业务组合

发展策略

业务层级构建

现有

业务

n传统光学组件

n维持稳定的资本性支出

n市场大力拓展

n核心业务

n现代光学组件

n大力发展

n成长业务

n低档显微系列

n大力开拓国际市场

n目前业务

n中高档显微系列

n发展

n成长业务

n低档望远系列

n大力开拓国际市场

n目前业务

n中高档望远系列

n发展

n成长业务

未来

业务

nLCOS（视技术成熟度、战略联盟性）

n以镜头、镜片技术为核心能力的其它相关多元产品

n逐步培育

n未来业务

4.3.舜宇集团指导战略概要

战略目标

战略规划

营销战略

n成为国际一流光电企业的产品配套商和贴牌产品生产商；

n望远和仪器系列产品形成稳定的经销商；

n形成强大的国际大客户开发能力

n营销观念变革，积极开发国际大客户；

n建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客户；

n努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产业的全球供应链；

n营销组织保障，强化集团营销中心功能

研发战略

n初步形成能够适应国际代工战略的研发团队和技术联盟；

n形成完善的研发管理机制；

n在精密光电组件和光学仪器等的某些领域形成技术优势

n积累强大的技术情报搜集、处理能力；

n强化研发流程管理；

n组建强有力的研发团队；

n利用与国际大厂商的合作，引进技术；

n以集团研发中心整合现有资源

生产战略

n满足客户对产品的质量要求；

n具备大规模柔性生产能力，满足成为国际知名光电OEM厂商的需要；

n形成有效的制造成本控制机制

n构建柔性的生产能力；

n进行合理的质量决策，并且有效地控制质量；

n生产能力能够满足客户大批量订货的要求；

n使成本具有竞争力

人力资源战略

n具备完善的人力资源管理体系，形成良好的“选、用、育、留”机制；

n形成获取高级人才的渠道；

n引进一批国际化的人才；

n形成合理利用外部人才力量的良好机制；

n人才梯队化，形成“核心层、管理层和操作层”，以及每个层次内合理的人才梯队

n建立系统化的人力资源管理体系；

n拓宽人才的获得通道

n为员工构建畅通的发展通道；

n在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系；

n营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够在工作中找到并享受乐趣

信息战略

n建立高效的竞争情报系统;

n建立高效的客户关系管理系统；

n整合内部信息，让各层次的决策者拥有应有的信息;

n利用IT技术手段，提高信息处理和传输效率

n建立竞争情报机构或设置相应的人员；

n建立客户关系管理系统；

n构建畅通的母子公司的信息渠道；

n对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导

财务战略

n优化资本结构，更多地利用财务杠杆；

n以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后”全方位的财务管理功能;

n资本经营理念深入人心；

n实现资本市场融资（IPO）;

n强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务协同

n在全集团导入全面预算管理体系；

n建立财务分析报告系统，为决策提供有力的支持；

n积极寻找符合战略发展方向的投资项目，并充分利用财务杠杆筹资；

n进行组织机构调整，突出集团总部的财务管理职能;建立健全成本核算分析体系;努力实现产品经营理念向资本经营理念转变

联盟战略

n未来五年成为3-4家国际知名光电企业的OEM和零部件加工的战略联盟伙伴

n配合名配角战略，广泛建立生产、技术、供应等联盟关系，形成优化的外部价值链

与客户的联盟：

n与国际知名光电企业建立联盟，成为其代工厂商或零部件提供商；

n与国内、国际经销商及代理商建立联盟

技术联盟：

n与客户开展技术合作，争取客户的知识转移；

n与同行生产企业建立联盟；

n与高校科研院所联盟

文化战略

n个人利益服务企业利益、局部利益服务整体利益

n心甘情愿、坚定不移的贯彻名配角战略

n在企业制度中全面渗透

n凝聚企业的员工、约束员工的行为、激励员工的工作态度、成为员工日常的行为准则

n通过员工的行为、与企业外部的接触，向外辐射企业的精神

n

n建立文化传播中心，确定文化传播的方式；

n企业领导带头模范作用；

n健全与文化传播、建设相适应的制度；

n形成大量的文化建设宣传材料；

n招聘接受企业文化的人才；

n向企业日常管理制度中渗透；

n挖掘、寻找员工身边的故事，演绎传播；

n对企业文化进行理论升华；

n指导企业经营，塑造企业形象；

n通过员工行为、对外接触，使外部认可、识别舜宇的企业形象、价值观

4.4.2004年舜宇集团总体目标

①财务性目标：

营业收入：

万元；净利润：

万元；净资产收益率：

%

②非财务性目标：

a.完成战略宣导，战略思想深入人心；

b.业务管理系统制度化运行；

c.初步完成营销管理、人力资源管理和研发管理体制的优化

4.5.2004年舜宇集团总体工作规划

①坚持一个“中心”：

以成为国际知名大企业全方位的名配角为中心，集团各方面应集中力量支持国际大客户的开发和对大客户的服务，而不能脱离这个中心来设计自身的发展目标。

②实现两个转变：

n变被动营销为主动营销；

n从内向型发展方式向联盟式发展方式转变

③夯实四个基础：

n营销基础。

重点是初步建立市场信息情报体系，形成良性的国际大客户开发和管理机制，形成有力的

n营销组织保障

n；

n人才基础。

重点是完善与“人才选拔、期权期股激励和人力资源规划”相关的机制；

n研发基础。

重点是完成集团内现有研发资源的整合，完善研发管理流程，形成确定的攻坚主题，并有所突破；

n企业文化基础。

引导强化执行力，形成全员营销、全员研发、人人争先向上、充满活力的企业氛围。

④建设几大机制：

n建设人力资源的赛马机制、梯队机制、淘汰机制、引进机制；

n建设研发的突破机制、聚焦机制、市场机制；

n建设全员营销、主动出击、客户至上的机制；

n建设职能集中、成本至上、优化价值链的机制

n强化执行力，落实至上、结果至上的机制

5.编制计划的原则及注意事项

n内容具体，有可操作性；

n计划的目标应当具有挑战性，是需要使劲跳一下才能够达到的；

n在策略选择上提倡创新；

n计划的形成采取“上下结合”的方式

6.对集团公司及子公司经营计划的补充说明

n应当在明确集团公司与各子公司的新的职能划分的基础上，确定集团公司及各子公司的经营计划；

n集团公司应当从强化服务功能、强化母子公司管控、协助名配角战略实现的角度来编制年度经营计划；

n对光学公司的概略性要求：

从“以自我为中心”向“以客户为中心”转变，力争在国际大客户开发上取得突破。

将现代光电组件的制造作为公司的成长业务，加大投资力度。

n对仪器公司的概略性要求：

大力开拓现有业务市场；同时通过集团内部资源共享，并购或联盟等手段寻求发展现代光电产品的技术突破。

n对科技公司的概略性要求：

通过有效的成本控制，积极的市场开拓挖掘现有业务的潜力；同时通过集团内部资源共享、并购或联盟等手段寻求发展现代光电产品的技术突破。