股权结构及质量诊断分析报告Word文档格式.docx

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２.集团公司的治理结构1

3.集团公司治理结构存在的要紧问题2

4.我们对公司法人治理结构调整的原则建议3

山东省XX集团有限公司

股权结构及治理结构诊断

1.集团公司的股权结构

山东省XX集团有限公司是一家单一股权结构的国有独资公司，注册资本金3亿元人民币。

按照四中全会确定的国有资产治理十六字原则－“国家所有，分级治理，授权经营，分工监督”，能够理解为国家是集团公司唯一的出资人，是公司的唯一股东。

２.集团公司的治理结构

从物理层面上讲，集团公司的治理结构是由出资人、董事会、经理层、监事会组成。

图示如下：

与一般意义上的现代企业制度的治理结构不同，作为国有独资公司，山东省XX集团有限公司的治理结构中没有股东会这一层次，其出资人的权力和义务是由山东省人民政府直接或托付省有关部门来具体行使。

董事会是公司的决策机构，对出资人负责，并行使出资人的部分职能，成员由出资人委派或更换。

监事会要紧职权是对董事、经理及其他高级治理人员执行集团公司职务时的行为进行监督，检查公司的财务；

成员分为专职监事和兼职监事，专职监事由出资人直接委派或任免，此外，监事会成员中还必须有一名职工代表（经职代会民主选举产生，报出资人批准）。

经理层作为执行层，负责集团公司的日常生产经营活动，执行董事会决议，对董事会负责，并由董事会聘任或解聘。

3.集团公司治理结构存在的要紧问题

从理论上讲，一个理想的公司法人治理结构应该是如此一种权力制衡关系：

任何权力都必须有其它的权力或机制予以监督、制约；

同时，任何权力的拥有者都要有积极性去正确行使其权力。

在实践中，这种治理结构要解决的核心问题是对代理的激励和约束问题。

分析山东省XX集团有限公司的治理结构发觉，至少存在三层托付-代理关系（不包括经理层以下的层层托付-代理关系）：

第一层是作为出资人的国家将出资人的权力托付给山东省人民政府；

第二层是山东省人民政府直接或托付有关部门将资产的经营治理权托付给董事会，同时将对经营治理的监督权部分托付给监事会；

第三层是董事会将公司的日常生产经营活动的治理权托付给经理层。

如此一种治理结构，从出资人方看问题在于，公司内资产所有者缺位，导致在实际运作中所有者的权力行使难以到位，进而容易出现“内部人操纵”问题；

同时，由于资产所有者是公司追求利润的最要紧的源动力所在，假如所有者权力行使不到位，公司追求利润的动力就大受阻碍；

从另一个角度看，作为国有独资的公司，国家所有确实是全民所有（依照宪法规定），因此，某种意义上讲，它又是股权高度分散的股份有限公司。

由于每个人的股份都专门少，每一股东都可不能因自己对企业经营者的监督努力而获得太多的收益，理性的选择确实是“搭便车”，因此大伙儿就都没有积极性去监督企业的经营者，从而也容易形成经营者大权独揽的内部人操纵现象。

从对代理的激励和约束方面看，出资人对董事会的激励程度远远不够，关系也不是专门清晰。

作为出资人的代表，对董事会成员的激励应该由出资人来决定，而不是公司。

同时对监事会成员也应有相应的激励制度，以保证监事会有积极性去行使监督职能；

另外，由于现有的利益关系，监事会的独立性受到阻碍；

董事会成员与经理层的重叠，也容易使董事会的独立性受到阻碍，公司需要上报董事会批准的重大决策往往流于形式。

对经理层的激励和约束的合理性、有效性还需进一步提高。

再者，如何评价董事会和监事会履行其信托职责的效果，保证出资人委派或更换董事会成员和监事会成员的正确性和有效性也是这一治理结构存在的一项较大问题。

从制度层面看，与治理结构相配套的制度还不完善，现有的制度操作性较差。

比如，对董事会成员的任用、考评、奖惩制度、责任追究制度还没有建立；

对治理结构中各层次间的权责划分还仅仅停留在原则基础上，缺乏操作性强的细则。

4.我们对公司法人治理结构调整的原则建议

依照《山东省人民政府关于推进国有大中型企业投资主体多元化若干规定的通知》精神，国有大中型企业加快实施投资主体多元化，是推进国有企业深化改革、加快建立现代企业制度的重大举措。

实践证明，多元股东持股的公司对国有企业克服体制弊端，转换经营机制等有专门多优越性，有利于实现政企分开，有利于所有者职能到位，有利于资产重组和多渠道融资，有利于公司法人治理结构的规范运行。

因此，我们认为，首先要尽可能形成既有一定的分散度、又不致过度分散的股权结构，幸免两种趋向，一是一股独大导致大股东借势侵害小股东利益的趋向，二是股权过度分散导致新的“大锅饭”趋向。

其次，重点解决好对经理层的激励和约束，尤其是对经理的长期激励，尽量将可能出现的短期行为降至最低。

加强对出资人代表的激励和约束，承认劳动力产权和企业家除工资之外的剩余索取权。

第三，在董事会、监事会、经理层各自的权责分配上要幸免交叉，人员组成上尽可能不要重叠，保持各自工作的独立性。

第四，重视对监事会成员的激励，充分发挥监事会的监督作用。

第五，重点用经济契约来界定所有者与经营者之间的关系，同时辅之以道德契约和环境契约。

第六，规范层层代理行为，形成有效的层层代理权竞争机制。

第七，建立健全制度体系，（比如委员会结构）提高制度的操作性。

（鉴于改制整体方案的选定尚未落实，具体的以流程为动身点的公司治理结构体系及其制度将在第二时期汇报中具体阐述。

）