绩效考核年度计划范文3篇Word文档格式.docx

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　　也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么（将战略方针转化为目标和计划）;

然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测（构建指标体系和信息收集统计方法）;

发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善;

最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。

　　再简单一点说，需要什么就考核什么!

想让员工做什么就考核什么!

按照成绩兑现激励政策，论功行赏!

　　一、明确战略、方针：

年度工作方针与重点工作说明

　　企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。

　　在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。

这一工作需要重点把握的是：

（1）正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递;

（2）明确下级在本绩效期内的工作职责。

　　二、绩效目标的制定

　　绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。

　　制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。

另外，连续的绩效期间的工作，很多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。

　　对部门考核的两条主线：

基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。

　　绩效目标包括：

项目指标、完成时间、权重。

1、项目指标分类

（1）定量指标：

以统计数据为基础的量化指标。

优点是，客观，可靠性高，易衡量。

缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。

（2）定性指标：

并不是任一个项目都可以设立量化指标，对于难于量化的项目，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与考证，进行业绩考评。

优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。

缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。

　　在实践中，可以通过制定考评规程、考评方法等措施，将定性指标定量化。

　　一般情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或“客户”进行。

　　（3）维持性指标：

对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，没有直接贡献（仅有间接价值）。

　　（4）成长性指标：

对财务数据、市场客户、内部流程运作、员工成长提升等，有直接价值贡献。

　　（5）长指标：

多次、连续考核的指标。

（6）短指标：

一次性或阶段考核的指标。

2、指标的来源与选择

　　指标一般来源于以下4个方面：

　　理论计算：

依据科学理论计算而得。

由于具有科学性和普遍性，一般可用作确定指标时的主要参考（采用时，要充分考虑现实条件与理论基础的差异）。

　　实际测定：

通过现场实测，或抽样调查、预测而得。

由于来源于现实，具有客观性（需要注意的事，实际测定组织、测定方法对结果有很大影响。

实测数据往往具有保守性）。

　　历史数据：

往年实际达到的指标。

由于是已经实际达到的指标，因此具有“可达性”。

可以根据需要，选择“最好3个月的均值;

全年均值;

最差3个月均值”等作为参考（由于可达性高，一般可以作为新绩效期的基础指标）。

　　行业指标：

同行业领先指标。

是行业内其他企业已经实际达到的优秀指标，因此既具有“可达性”，又具有挑战性。

　　选择指标时，要遵循跳起来摘桃子的原则。

3、目标的SMART原则：

　　Specific具体的。

即绩效目标、指标是具体的，而非意向、抽象的。

应当是重点性与具体性的统一——主要的、突出的、能够体现进步和着重点的工作成果，不是琐碎的日常工作，也不是对职位说明书上工作任务的简单罗列，而是各项工作任务在该阶段的重大行动或具体进展。

　　Measurable可度量的。

通常指指标可以被量化，提出的指标应具有时间、数量、质量、成本等方面的衡量标准，如果无法设定类似标准，可能会成为无效的指标。

但是也有的需要通过非量化指标来衡量，这时可衡量的意思就是：

可以通过主管的判断来确定是否实现了目标。

　　Aligned一致性。

指员工、部门目标与企业目标保持一致。

绩效管理具有强烈的导向性作用，每个员工的目标应与企业的发展战略、所在部门的工作目标保持一致。

比如企业重点推进的改革措施可以作为目标之一列入考评，以推动变革。

　　Realistic现实的。

目标应具有挑战性，需要保持领先竞争对手的优势，也必须是通过努力可以实现的、合理的，而不是不能达到的。

　　Time.bound时间限定的。

要求目标在一定时间期限内完成。

4、确定目标权重

（1）确定目标权重的基本原则是，以战略目标和核心、重点工作为导向，目标权重呈明显差异，重点突出，避免平均。

（2）分配权重时的注意事项

　　考核目标的重要性程度，企业在不同的时期、阶段是有所不同的，是逐渐变化的，所以考核项目的权重必须根据不同时期战略方针与目标的调整与变化，做出相应的调整与变化。

　　作为绩效管理的一个重要工具，权重应该起到引导被考核者重视自己的不足和短板，持续改进绩效的作用。

　　市场的季节性、竞争要素的变化性、资源供给的变化性等都会影响企业的经营状况，员工和部门的业绩也会不可避免地受到影响。

对于考核周期短的情况，如月度考核，考核项目权重应该根据实际情况的变化而变化。

　　三、工作计划

　　围绕绩效目标这一总方向、总目标、总任务，根据目标项目的性质与特点、时间进度，分解为进度（阶段性）目标，制定出工作计划并具体实施，是圆满实现绩效目标的重要环节。

　　以月度工作计划为例，工作计划包括以下内容：

项目指标的已完成情况与差异，当月月度目标，完成目标的具体工作措施，工作措施实施的衡量标准，责任人，完成时间等。

　　制定月度工作计划、目标，同样要遵循SMART原则。

另外，就完成目标的具体工作措施而言，必须考虑7个方面的要素，就是5W2H。

　　1、项目指标的已完成情况与差异

　　该项内容起到跟踪与控制作用。

掌握项目的完成情况和差异，可以根据差异大小指导当月目标的制定;

可以据以查找差异原因，分析研究改善对策，进而成为当月的工作措施。

　　2、当月月度目标

　　月度目标围绕如何保证完成总绩效目标而制定，需要考虑的主要因素是：

目标在当月的分解计划;

以往差异大小;

当月内外环境特点、资源条件。

　　3、完成目标的具体工作措施

　　这是月度工作计划的中心环节，它决定了本月要做的具体的事，并希望通过做好这些事，保证目标的实现。

因此，工作措施必须切实可行，与目标相关，并且能够促进目标的实现。

　　对于一个已经形成的结果（或差异），要从人、机、料、法、环5个方面进行深入的原因分析，找出根本（基础）原因，进而制定针对性的措施，作为本月的具体工作措施。

同样，对于一个希望实现的结果（目标），为实现目标所做的事、采取的措施，也来源于对人、机、料、法、环5个方面的探讨与策划。

　　4、工作措施实施的衡量标准

　　要实现目标，就需要做工作，这里所谓的工作就是“工作措施的实施”。

工作措施没有实施，或者没有得到认真、有效的实施，目标就难于实现。

为此建立工作措施实施的衡量标准，是一种过程管理、监督方法，对目标的实现起到跟踪与控制作用。

　　5、责任人

　　工作措施需要由具体的人来承担与负责。

6、完成时间

　　工作措施（计划）的完成时间是衡量工作措施认真、有效实施的重要标志和标准。

　　绩效考核年度计划范文篇二：

　　绩效考核是人力资源中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。

从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。

其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。

但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。

绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。

　　回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：

　　1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。

　　2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。

每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。

每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。

　　3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。

　　4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。

尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。

　　一、现阶段绩效考核存在的问题

　　1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作;

　　2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。

因此存在评价周期过长的缺陷;

　　3、报酬计划与个人绩效考核计划尚未