建设工程施工质量管理与验收文档格式.docx
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凡做事要先确立目标，知道自己要做什么，达到什么样的目的，这很重要。
总公司有总公司的目标，分公司有分公司的目标，项目部有项目部的目标，每个质量管理人员也要有目标；
有了目标，就有了努力的方向；
比如说：
我们要从上海到南京去，南京就是我们的目标；
有一个工程要创鲁班奖，那我们的目标就是鲁班奖，一切工作要围绕着鲁班奖这个中心。
如果没有目标，那我们可能不知道自己在做什么？
应该做什么？
整天稀里糊涂的过日子。
2．质量管理计划：
2.1什么是计划：
计划有5W1H的说法，其含义是：
做什么（whattodo）、为什么做（whytodoit）?
什么时候做（whentodoit）?
在哪里做（wheretodoit）?
谁去做（whotodoit）?
怎样做（howtodoit）?
我们某个工程的目标要创鲁班奖，这是做什么，是计划的前提。
2.1.1那我们为什么要创鲁班奖呢：
这是问题的关键鲁班奖对我们有什么好处呢？
该工程是否具备创优的基本条件呢？
面积是否达到了规定的标准？
建筑设计是否具有新颖性、代表性？
我们目前有没有这个实力创优？
技术上是否能达到？
经济上公司是否支持？
有没有合适的技术管理人员等等；
很多方面都要搞清楚。
2.1.2什么时候做：
这是个时间问题，什么时候做方案？
什么时候进材料？
什么时候进设备？
什么时候进行优质结构验收？
什么时候竣工？
什么时候申报等等。
2.1.3在哪里做这件事情：
我们要创鲁班奖，我们的办公地点在哪里？
到哪里去申报等。
2.1.4谁去做：
这项工作由谁去做，或由哪些人去做？
或者说安排什么样的人员去做？
是自己亲自做呢，还是安排别人去做，还是与他人共同去做？
2.1.5怎样做：
某项工作要怎样做？
先做什么？
再做什么？
然后做什么？
最后做什么等等，都要事先筹划好、计划好。
还是刚才的例子：
要到南京去，要搞清楚为什么要去？
谁要去？
什么时候去？
从什么地方去？
怎样去：
要坐火车去、坐汽车去、还是要自己开车呢？
要根据自己的情况、事情的轻重缓急、经济条件等各方面的因素进行一下筹划----计划；
2.2编制计划：
2.2.1估量机会，主要是进行内外部环境条件的研究，预测未来发展趋势；
判断哪些条件是可以利用的；
这是制定目标的前提；
2.2.2制定目标：
这是制定计划的前提；
2.2.3确定计划工作前提条件：
这是做好计划必要准备；
2.2.4拟定可供选择的计划方案：
2.2.5评价比较各种备选方案：
通过多方案比较，找出最经济、最合理的方案；
2.2.6制定辅助计划；
2.3计划的修改（变化）
俗话说“计划不如变化”，是指编制计划时，是不可能将所有的情况都预料到的，计划的执行过程中，会碰到一些预想不到的问题，如果说不管不顾，继续按原计划进行，则往往会出现偏差，甚至于计划目标的失败。
上海到北京，原计划坐火车，可火车时刻表调整，按原计划要误事，那就要调整计划，看是否有其他的方式，比如说改坐飞机等；
再比如说创优工程，现在优质工程的评定标准有了变化，若按原计划进行，有可能错过评比或达不到相应的标准，这就需要变更计划。
问题1:
请你现在根据现在的职位作一份计划。
2质量管理组织
为了确保目标的实现，如何实现资源的有效配置？
怎样协调组织中不同人的工作，使之达到“1+1>
2”效果。
我们公司的质量管理组织机构如下：
质量管理组织机构并不复杂，这里就不多赘述；
只对“1+1>
2”进行一下解释。
大家一般对“1+1=2”比较好理解，但对于“1+1>
2”可能感觉有些思不通。
其实就是通过组织机构不同部门的分工，充分发挥各部门的积极主动性、主观能动性；
用其所长，避其所短，从而达到人员的优化组合，实现“1+1>
2”的目的。
问题：
请就自己所处的位置，谈谈你对组织的认识？
3质量管理控制
控制，实质上就是一个执行的问题；
我们一般的理解往往把控制简单的理解为检查；
其实质量管理控制应理解为监控和指导，因为各部门所掌握的资源不同，长处不同，上级部门应该先将自己的要求、标准交给下级部门，并在实施过程中进行必要的指导和监控；
指导的目的是将自己的要求、标准让对方知道，并在过程中将自己的经验、方法与对方交流，帮助对方知道应该怎么做，这是一个合作的过程；
，这样一方面能及时发现实施中的不足，另一方面也便于吸取下级部门创新先进的一面，促进整个公司的技术质量水平的发展；
监控的目的是监督、控制对方工作过程使其达到既定标准，以确保既定目标的实现。
鲁班奖创优，公司将相关的要求、标准传达给项目部，但因为项目部一般情况下掌握的信息没有公司多，有些东西可能不知道怎么做，或者说他按照自己的想法做了，不一定能满足公司的要求，那这就需要上级部门进行必要的指导；
另一方面，项目部在施工的过程中，往往会有所创新和突破，如果按部就班地按照公司的要求去做，这种创新就会被扼杀，这非常不利于公司的长远发展。
质量管理控制分为事前控制、事中控制、事后控制。
现在我们有些操作往往把精力放在事后控制上，而把事前控制、事中控制看得比较轻，甚至于忽略，这是非常错误的做法；
这主要表现在：
①方案编制上，现在有好多质量策划、施工方案都是流于形式，空话、套话太多，实质性的东西太少，有针对性的东西太少；
②技术质量交底流于形式，实质性内容少、针对性内容少；
③过程监控跟踪不够，好多可以在过程中可以解决的问题，往往要到最后验收的时才被暴露出来，这样的后果是反复整改—→返工—→工期延误—→施工成本增加；
因此说，过程监控非常重要，做得好不但可以节省施工成本、企业声誉也会好很多。
请就你自己现的情况，谈谈你对控制的认识。
3质量管理协调
施工质量的各个部分都是由具体的人来做的，每个人因为站的角度不同，各自的利益不同，所产生的想法和认识就不同；
现代人的思想和观念都在随着时代的变化而改变，人们越来越注重人格尊严的维护，过去一直靠制度、硬性命令的时代已经过去了；
人与人之间要在人格和尊严平等的基础上进行沟通与协调，协调各方的利益、立场、观点和方法。
3.1质量员与施工人员的沟通：
3.1.1事前沟通：
质量员要做到施工前，将相关的标准向施工人员交底；
让施工人员知道相应的施工操作标准；
3.1.2事中沟通：
在施工过程中进行跟踪指导，发现问题及时与施工人员进行沟通、交流，让施工人员深刻认识标准，及时纠偏；
3.1.3事后沟通：
每道工序结束后及时与施工人员进行交流，总结经验教训，让施工人员能知道以后应该怎么做，以便以后施工中能做得更好。
3.2管理人员与管理人员间的沟通：
也分为事前沟通（培训、指标标准宣贯）、事中沟通（过程指导、监控）、事后沟通（交流总结）。
我们公司的交流沟通流程如下：
问题1：
请谈一下自己以前在工作中是如何协调的？
你个人对协调是怎样认为的？
问题2：
结合对质量管理的学习，谈谈自己今后在质量管理中会怎样去做？
第二节我们公司的质量管理制度
我们公司的质量管理分三级：
总公司级、分公司级、项目部级。
1公司级质量管理
公司根据公司总体发展规划，制定质量发展目标，然后分配给各分公司，并对分公司进行指导、监控，以期各项指标的实现；
各分公司根据总公司下达的指标，编制质量策划书，落实给各项目部，并将落实情况和存在的问题及时反馈给总公司；
项目部根据分公司的策划书，编制详细的质量计划。
1.1质量计划编制策划
1.1.1项目质量计划编制依据
（1）合同文本。
（2）工程施工图纸。
（3）国家或地方有关法律、法规、规范、验收标准。
（4）公司《程序文件》。
（5）《项目前期策划方案》。
（6）目前公司技术能力。
1.1.2项目质量计划编制内容
项目质量计划编制内容详见《作业指导书》（管理类）。
1.1.3项目质量计划编制要求
（1）项目质量计划，按照公司管理类作业指导书中“工程项目质量计划编制大纲”的要求，突出工程项目特点编制，内容要满足实现项目质量目标管理的要求。
（2）质量计划的编制必须认真负责，不得出现简单复制的行为和重大违反《程序文件》、国家或地方以及公司质量规范等条文，否则对编制人罚款100～500元。
1.2质量管理制度
1.2.1责任主体
（1）技术质检部：
负责公司范围内工程质量的监督和控制，解决项目重大质量问题。
（2）分公司技术质检科：
负责工程项目质量的定期检查、考核，并对可能出现的质量隐患，及时采取有效措施，重大问题上报总公司技术质检部解决。
1.2.2质量管理的内容
（1）根据总公司质量战略规划，强化各分公司、项目部质量观念，打造精品工程。
（2）定期对分公司、项目部进行工程质量检查、监督和考核。
（3）对项目上出现的质量问题，及时组织有关人员分析原因，研究解决方案，同时进行质量剖析，实施质量防范预测。
（4）收集建筑领域及企业质量通病的类型和特点，针对性地编制公司预防措施计划。
（5）每年召开一至两次质量分析会，剖析公司质量的状况、产生的原因以及控制的有效措施。
1.2.3质量管理工作程序
（1）按照项目前期策划制度规定要求，参与前期策划方案中质量计划、措施的编制、审核，协助项目针对技术难点确定预控措施。
（2）对项目部进行现场质量检查，包括：
工程材料、施工过程、施工工艺等，监督质量计划的落实情况。
（3）检查后写出书面报告，对存在的质量问题进行总结分析，并拟定系统的改进措施，重大问题及质量隐患及时上报总工程师。
1.2.4质量检查规定
（1）技术质检部定期（不少于每季度一次）对分公司、项目部质量工作进行检查。
（2）应做好检查前的准备工作，对所检查项目情况要有全面的了解，掌握有关的技术标准和验收规范。
（3）文档资料重点检查记录的真实性、完整性、详细性及原材料的各种有效合格证件，各种试验数据从抽样到结果是否符合设计及规范要求。
（4）各种工序的施工是否符合施工方案及相应的质量要求。
（5）检查结果与该分公司当季度绩效考核挂钩，并根据检查结果对分公司、项目部进行检查。
1.2.5罚则
（1）对检查中发现没按规范标准施工，造成质量问题及后果的，视严重程度分别给予相关工长、质量员、技术员、项目经理1000元、1500元、2000元、3000元罚款，由公司技术质检部、分公司技术质检科行使处罚权。
（2）各分部、分项工程没有可靠的施工措施，又不具备相应的施工经验，既不及时上报公司技术质检部，又给工程项目造成质量问题的，给予相关人员5000元处罚，由技术质检部行使处罚权。
（3）对项目没有质量计划或者不按质量计划进行施工的，给予相关人员200元罚款，由技术质检部行使处罚权。
1.2.6附件
《项目质量检查记录表》
结合自己的理解，谈一下对公司质量管理制度的认识。
附件1：
南通建筑工程总承包有限公司质量检查记录表
项目：
NO.
序号
检查内容
评分标准
标准分
扣分
1
是否切实履行公司的各项质量管理制度，是否督促质量计划的实施，服从项目的各项管理。
无编制、无实施，每项扣3分，发现一项不符合扣1分
8
2
是否按照国家或地方及公司规定的验
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