成长型企业从优秀到卓越咨询文档格式.doc

成长型企业从优秀到卓越咨询文档格式.doc

《成长型企业从优秀到卓越咨询文档格式.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《成长型企业从优秀到卓越咨询文档格式.doc（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

3.1OEC管理咨询项目 10

3.2生产管理咨询项目 10

3.3人力资源体系咨询项目 10

3.4企业文化体系咨询项目 11

3.5咨询式培训 11

4．咨询项目服务程序 12

5．项目组织 13

6．余世维博士讲师顾问团简介 14

7．项目案例 16

1.项目理解和思路

成长型企业从优秀到卓越的瓶颈是什么？

如何才能从优秀到卓越？

这是我们咨询团队和很多企业共同探求的课题。

我们在咨询项目中总结了成长型企业一些共性的特点：

1、由于企业的产品或市场优势，他们生存了下来，并不断得到发展，他们取得了创业阶段的成功，市场前景广阔。

2、企业规模不断增加，但是管理水平还是原地踏步，客户投诉、质量事故等“问题”层出不穷，企业发展速度逐渐放缓，它们面临一个需要突破的“瓶颈”。

3、企业的管理骨干多来自于创业者的亲戚、朋友，企业的员工往往缺乏职业化的意识和素养。

企业发展迫切需要引进外来人才，但是能够“引得来”、“干得好”、“留得住”的人却很少。

4、企业开始重视、强调制度管理，它们也大多通过了质量体系认证，但是真正能够落实到位的制度却不多，真正用制度管理的管理者很少，很多制度编完后只是锁在办公桌里。

我们咨询团队在经过一些项目实践后，总结出他们共同的管理需求，多数企业创业者认为企业处于“人治”向“法制”的过渡阶段，需要通过制度建设、管理体系来规范管理者、员工的行为，以使企业管理规范有序：

1、多数企业创业者认为企业管理者和员工的观念不适应企业发展的需要，诸如“缺乏团队精神、缺乏执行力、缺乏责任心”等等，需要通过培训来提高员工素质。

2、多数企业家认为“铁板一块”的谈判工资无利于调动员工积极性，需要设计一套激励机制来解决员工的业绩考核和薪酬激励问题。

3、需要建立系统的、可操作的管理体系，使公司的战略、组织、流程、文化、管理机制能够协同，真正能统一思想、凝聚人心、解决问题。

1.1我们对客户需求的理解

由于成长型企业有着特殊的企业内外部环境，它们的管理需求也有着明显的特征，简单表述就是企业在创业成功后如何成功地成长，企业如何突破自身瓶颈？

根据项目咨询实践，我们总结出了解决成长型企业管理瓶颈的有效咨询理念、咨询工具和服务模式，我们可以从“人”、“文化”、“制度”三个方面分析成长型企业的管理瓶颈。

1.1.1“人”

成长型企业起步时很多都是家族式管理，主要以亲戚和朋友关系为纽带对企业进行控制。

随着企业的发展壮大要更多、更好地利用家族外部的人力资源，北大光华管理学院院长张维迎认为企业的发展速度主要取决于员工的融合程度，即企业管理团队的成熟度，而不是取决与企业雇佣了多少人。

企业家柳传志提出的“定战略、搭班子、带队伍”的联想管理三要素有两要素与人、团队直接相关。

说明企业能否又快又好发展，人才队伍是非常重要的。

成长型企业的发展瓶颈就是“人”的瓶颈，就是如何选好人、如何培养人、如何用好人、如何激励人的问题。

1.1.2“文化”

美国管理学者柯林斯在《基业常青》里告诉人们卓越公司的文化基因，在《从优秀到卓越》里开篇提到：

“优秀是卓越的大敌”，这两本书提示企业管理者企业文化的重要性。

很多成长型民营企业由于过去的成功经历让很多管理者和员工认为：

“我们过去一直就是这么做的”，他们缺乏变革意识、缺乏自我突破意识。

很多成长型企业表面上缺少可执行的管理制度，更重要的原因是管理人员缺乏正确的制度意识，如果不树立正确的制度观，再完善的制度也无法有效得到贯彻。

海尔CEO张瑞敏认为：

“海尔在创业初始阶段一没有资金，二没有人才，但是之所以能发展起来，很重要的一条内部原因就是建立了以创新为核心的企业文化”，而海尔OEC管理模式一个核心思想就是“自以为非”。

成长型企业发展的瓶颈是“文化”的瓶颈，就是如何不断破除错误观念，树立正确的观念的问题，就是如何看待制度、如何看待质量、如何看待问题、如何看待学习、如何看待团队的问题。

1.1.3“制度”

在成长型企业向“法治”转型的初期，企业的制度基础几乎是空白，组织结构模糊，业务流程变更频繁，激励体系、控制体系、基础管理体系没有有效成文的规章。

而这些制度是企业发展壮大的基础，只有通过建立机制才能保证文化氛围的落地，才能不断发现人才、造就人才。

企业家王石认为：

“成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，必须弱化个人的作用。

如果想更长远地发展，就必须建立和执行成熟的企业运行机制。

”

学者易中天有一段话来概括了他对“人、文化、制度”三者之间关系的理解：

“要有健全的人格，就要有健全的制度，要有健全的制度，就要有健全的文化”。

站在成长型企业管理的角度，我们将之理解成：

“企业发展要靠人才，产生人才要靠制度，而要产生有效的制度，文化是核心”。

1.2我们的咨询理念

我们咨询项目的目的是要在项目期间和企业家一起系统地帮助企业在“文化、制度、人才（团队）”方面进行梳理，针对关键问题制定可操作的对策，为企业下一步的发展打下体系基础。

项目组以企业管理的老大难问题为突破口，以4R咨询理念协助企业建立起一套规范完善的企业管理体系基础。

我们和企业家一起：

“定战略搭班子带队伍建体系”。

1.3我们的项目价值

用“压水井”可以很好的比喻咨询项目给客户带来的价值。

要想压出水来，先要往井里注入一瓢水引子。

而我们的咨询项目发挥的就是“水引子”的作用，我们找到一个突破口，将蕴涵在企业内的能量聚集起来，源源不断的引出。

一些客户在项目结束后他们的产量、质量水平都达到了历史新高，这些客户联系我们主动要求追加项目内容，进行长期合作。

2．咨询工具介绍

2.1导入企业变革的文化基因

“自以为非、创新、执行”是一个思想、行动蜕变的过程，是海尔、联想、华为、蒙牛等本土卓越企业共同的文化内涵。

我们认为任何一项变革始于“自以为非”，成于“创新”，关键在于“执行”。

我们在传承客户企业优秀文化内核的基础上，导入新的理念，营造出变革氛围，转变员工观念，驱动员工的行为。

我们将通过“三化”的企业文化组合工具来导入新的文化基因。

内化于心

Ø

文化手册到人人——学习

讲反复又反复讲——培训

抓案例为带作风——观念

企业内刊树旗帜——载体

固化于制

学习制度

论坛制度

考试制度

例会制度

外化于行

干部带头群体动——80/20

争先创优树典型——榜样

寓教于乐造氛围——活动

文化长廊为窗口

画与话中有力量

文化标语随处见

读书制度

标杆评比制度

合理化建议制度

年度主题制度

2.2导入卓越运营的基础工具——6S管理

6S是企业卓越运营的基础，是支撑企业运营的基础管理工具之一。

6S管理起源于日本，包括“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六大内容：

整理：

要与不要，一留一弃；

整顿：

科学布局，取用快捷；

清扫：

清除垃圾，美化环境；

清洁：

洁净环境，贯彻到底；

素养：

形成制度，养成习惯；

安全：

遵守规范，防患未然。

我们将通过3P推进模式，有效实施6S管理。

l6S的内涵

l6S的实施工具

l6S行动计划

l红牌行动

l可视化管理

l合理化提案

l标杆介绍

l6S检查表

l6S成果交流

l6S成果表彰

l6S成果推广

lPDCA/SDCA

P-PLANT培训：

培训是6S推行成功的基础，它能够使员工掌握6S的真正内涵，理解企

业推行6S管理的必要性。

P-PERFORMANCE实施：

实施是6S推行成功的关键，它能够检验员工对6S工具的掌握情况，

培养员工的团队精神和集体荣誉感。

P-PROMOTION提升：

提升体系是6S推行深入的保证，它能够激发员工的创新意识、竞争意识，

使公司的6S管理不断深入。

2.3导入激活企业人力资源的管理机制

我们认为企业人力机制是企业的核心机制，人力机制包括组织、人力规划、招聘、绩效、薪酬、培训等方面，是有机联系的。

我们认为员工的绩效取决于员工“该不该干、想不想干、会不会干”，管理者要经营员工，提高员工绩效，就要对症下药。

所谓“该不该干”，就是业务流程、组织结构、岗位职责是否明确、合理。

即组织设计与发展。

根据企业发展战略，明确企业核心资源和核心业务流程，改造企业组织结构，重点包括企业战略梳理、核心业务流程再造、企业组织架构设计、部门职责和岗位职责设计。

目标是建立面向客户的新的组织形态。

所谓“想不想干”，就是绩效考核、薪酬激励体系、人力规划体系是否能激励人、约束人。

即绩效管理和薪酬管理

绩效管理

明确每个员工的职责、工作努力的方向，考核的标准，有利于调动员工的工作热情。

通过明确企业的关键绩效目标，运用KPI、BSC等管理工具，将目标逐层分解到每个岗位，通过绩效计划、实施、考核、反馈的PDCA循环，实现企业对绩效的管理。

薪酬管理

薪酬管理的核心目的是实现对员工的激励，我们通过运用岗位评价、宽带薪酬等管理工具，结合企业的实际情况，为企业设计公平、合理的薪酬体系，以提升员工满意度和企业竞争力。

所谓“会不会干”，就是要通过系统的培训体系，提升员工综合素质，即培训体系。

建立技能培训、观念培训、管理技能培训、入职培训的培训体系，锻炼内部培训师队伍，通过案例培训、互动培训的形式提升培训效果。

3．服务方式

3.1OEC管理咨询项目

以公司管理问题为切入点，导入OEC管理方法，对公司的目标体系、岗位职责、控制体系、会议流程等进行系统梳理和规范，通过日清表、日清会引导员工“日事日毕、日清日高”，有效提高主要目标绩效。

建立公司各级日清复评及监督体系。

项目组将通过日清案例分析，不断提高管理人员分析问题、解决问题的能力。

提交的主要书面工作成果：

《日清管理规定》、《日清表》、《日清操作指导手册》、《班组日清管理指导手册》、《会议管理规定》、《日清培训材料》、《公司年度方针目标》、《OEC管理标语》等。

3.2生产管理咨询项目

工作内容1：

生产管理体系的优化

通过生产计划管理流程的优化，以计划的编制、下达、执行、反馈为主线，明确生产过程中各部门的职责，理顺生产管理体系，提高各部门的协作，缩短产品的交货周期。

《生产管理体系诊断报告》、《生产管理手册》、《车间管理手册》。

工作内容2：

现场改善

通过培训和现场会纠偏，导入6S管理、目视管理、看板管理、班组管理、7大浪费的减少、QC小组管理等管理手段，激发员工士气，提高员工团队合作意识，有效的降低库存，降低生产成本，提高产品品质，提高生产效率，提升公司的制造竞争力。

《现场管理诊断报告》、《6S管理手册及检查手册》、《现场改善案例》

3.3人力资源体系咨询项目

公司组织结构和管理职责优化

根据公司发展战略要求理顺公司的组织机构，明确管理部门的设置，以优化流程、提高效率为目标，全面理顺公司的生