KPI考评Word文件下载.doc

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M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；

而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

比如，审核这样的一些问题：

多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？

这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？

跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？

等等。

审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。

比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。

只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

如何从关键绩效指数KPIs的角度评估供应链管理的成效

供应链整合,对现代管理者来说已经不是一个陌生的名词了。

供应链是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。

在这个网络中,每个贸易伙伴既是客户的供应商又是供应商的客户。

他们既向上游的贸易伙伴订购产品,又向下游的伙伴供应产品。

供应链管理所要达到的目的就是对现有的供应链进行有效整合,建立协调有序的贸易伙伴关系。

越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司与公司之间的竞争或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。

供应链的管理与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功都是供应链整合优势的证明。

很多企业看到了这一点，开始朝着这个目标努力，并通过企业的经营年报体现供应链管理带来的效益；

但美中不足的是很少有企业会建立一套完善的供应链整合的KPIs来检测企业供应链管理的实施情况。

即便在国外，理论界对此的研究已经有多年，但实际商业界采用的却很少。

正如西方管理者常说的那样：

不能衡量就不能有效地管理。

本文的目的正是为帮助企业从KPIs的角度评估供应链管理的成效。

什么是KPIs？

KPIs是英文KeyPerformanceIndicators的缩写，翻译成中文的意思是：

关键绩效指数。

它不单单指财务指标，还包括许多非财务方面的指标，如产品合格率。

它的存在目的是为企业的经营管理者通过具体数据评估已经过去的一段时间内工作完成的情况。

当一个企业将“客户满意度”写进了企业目标，它就要采取措施达成这一目标。

关键绩效指标既包含企业的目标指标数据，也包含企业完成情况的数据说明；

两者的对比反映了目标的执行情况。

为考核客户满意度，KPIs可以采用：

订单取消率、货物晚到率、退货率等等。

如果我们详细分析一下订单取消率，KPIs要说明究竟有多少数量和价值的货物被取消订货，紧接着的要反映的问题是：

在销售的过程中，何时发生的订单取消情况，造成的损失是多少，取消的原因是什么，以及与往年相比和与目标数值相比订单取消率的情况如何。

KPIs的存在正是为管理者打开一扇透视企业经营全方位和全过程的窗户，并同时指明了发展中问题存在的环节，为管理者有效的提升企业发展起了推动作用。

在缺少KPIs的企业，我们一来会发现，管理者看不到问题出在哪里，二来管理者宝贵的时间没有有效利用在关键环节的改进上。

为什么需要整合的KPIs？

KPIs的制订是以企业的发展战略为基础的，它要能为管理者反映出发展战略实施过程中的情况。

当企业的发展战略已经从独立的经营到整合之后的供应链竞争，传统KPIs已不能满足企业透视供应链管理的目标了。

简单的财务数据、投入产出比、产品合格率等等不足以体现供应链管理的需要，我们需要的是：

整合的KPIs。

我们看一看现存的现象。

1.供应链缺乏综合的标准

一个供应链可以被看成一个大的虚拟的企业,但是这个虚拟的企业至今没有一个综合的标准。

例如零售业主从来不关心进货的运费，因为运输费用已经被包含在采购价里了。

零售企业忽视采购运输费用，没有什么不对，因为不涉及零售企业的成本；

但是从供应链的角度来看这个问题就不同了。

一方面运输费用关系到供应商的成本，另一方面运输费用和仓储费用和库存成本有着直接的关系。

多频次的运输可以保证供应，减少零售企业的库存；

但会增加供应商的运输成本。

是单独从零售企业的角度来考虑这个问题呢，还是从供应链的角度综合考虑这个问题？

没有一个综合的KPIs又如何来衡定供应链的运行情况呢？

2．不同的战略需要寻求可比性

由于供应链竞争取代了企业之间的竞争，管理者所要面对的决不再是今年好过去年多少，而是现有供应链的竞争力究竟有多大。

物流外包是越来越多企业的选择。

物流没有外包的公司会把运输及时率、运输破损率等指标列入公司KPIs。

但一旦物流外包出去，公司不再有这些功能部门，这些指标就从公司KPIs上删除了。

可是运输及时率等指标仍然是客户满意度的重要体现。

在竞争对手的公司分别采取不同的战略时，如何对物流这一块进行比较呢？

当企业从供应链的角度来评估时，无论物流是否外包，考虑的方面是不变的。

因为物流无论从成本、时间还是从服务上都影响供应链的KPIs。

3．企业的KPIs不能纵观供应链全局

丰田汽车公司供应链整合带给丰田的是巨大的商业成功,特别是在1973年以后,帮助丰田公司度过了第一次能源危机。

大众汽车正好相反，疏于对供应链进行管理。

在80年代早期，大众汽车对下游经销商的零部件供应是非常成功的，它采用了科学的库存管理体系并制订了合理的运输线路和运输时间表，所以大众汽车的经销商可以及时得到零部件的供应。

然而,大众汽车不直接面对终端市场，而是通过经销商的分销将零部件供应到消费者市场。

问题就出在经销商的身上。

有的经销商零部件库存积压，有的经销商零部件过时，有的经销商零部件缺货；

并且在这些经销商之间缺乏零部件有效的调配。

这一切严重影响了客户服务，导致大众汽车市场占有率的下降。

大众汽车自身的供应体系做得很好，结果是输在供应链后端的市场供应上。

如果在那时大众汽车建立了完善的KPIs体系帮助管理，它所看到决不会是大众与丰田的区别，而是大众的供应链与丰田供应链之间的区别，及早寻求解决办法，回避后来出现的问题。

制定KPI时，以下几个问题必须考虑：

1、所提的KPI含义是什么？

其作用是什么？

2、是否可衡量？

3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？

4、所选的KPI是否有重合？

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

小结

KPIs的存在对一个企业能否在可控的状态下发展有着重要作用。

虽然很多企业没有建立一套切实可行的关键绩效指数，但是越来越多的企业管理者开始重视这一问题。

在供应链发展的进程中，建立一套符合供应链管理理念的关键绩效指数，也是未来供应链管理必不可少的一个环节。

只有先认识到它的存在的重要性，我们的企业才能够去理解并深化KPIs的意义。

关键绩效指标与KPI

现在很多企业都在导入关键绩效指标（KPIKeyPerform关键绩效指标anceIndicator）体系。

我们看到，很多企业都知道KPI体系很好，是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战略管理的依据，但对如何构建KPI体系，往往无从下手，而如何应用KPI体系，就更加迷茫。

以下谈谈这两个问题的解决思路。

一、如何构建KPI体系

首先要明确公司的愿景目标（Vision）,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致。

在明确愿景及长远目标后，接下来我们应该思考：

要达成公司的愿景，哪些结果领域是最为关键的？

要从中归纳出公司的关键结果领域（KRAKeyResultArea）。

彼德.杜拉克认为企业应在市场地位、创新、生产率、实物及金融资产、利润、管理人员的表现和培养、工人表现和态度、公共责任感8个方面制定目标。

杜拉克提出的是一般企业KRA的定位框架，对于我们具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况因素来确定KRA。

明确KRA后，接下来就是如何衡量这些关键的结果领域，从而得到公司的KPI，然后再将公司的KPI分解到各部门或责任中心。

二、如何应用KPI体系

KPI体系有多个应用方向。

从目标管理和绩效管理角度，首先面临的是如何设立目标的问题。

这里有一个简单的公式：

目标=指标+时间+程度

但并不是就每一个KPI都制定目标。

KPI在强调关键的同时，也考虑了绩效的全面性和均衡性，事实上根据木桶原理----最短的木板决定盛水量，也必须考虑绩效的