创建一流的高校后勤服务企业文档格式.docx

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我校后勤改革起步较早，从1992年开始起步，1998年乘高校后勤社会化改革的东风得到了进一步的深化和拓展。

1998年，华中科技大学的前身之一原华中理工大学在全国高校率先进行了后勤社会化改革，将原来隶属于学校行政系统的９大处室合并，组建了华中理工大学后勤集团。

目前，后勤集团下辖饮食服务总公司、修建安装工程总公司、物业管理总公司、商贸总公司、接待服务总公司、发展总公司等6大专业化总公司。

集团成立以来，始终坚持后勤社会化改革的正确方向，高举服务大旗，走企业化经营管理的道路，大刀阔斧地进行了一系列管理体制与运行机制改革，为学校建立了国内一流的后勤服务保障体系，目前，集团已具有较大的规模，现有员工近6000名、固定资产5个多亿，拥有一流的设施和一流的队伍，有着很强的综合实力和服务保障能力。

1、推进社会化改革的主要措施

（1）坚持社会化改革的方向，不断改革管理体制与运行机制

①改革管理体制

集团组建以来，进行了三次大的管理体制改革：

1998年，集团按照归口管理，专业化管理等八项原则，成功创建了“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理体制，成立了十大中心，对应开发校内十大市场，各中心有所为有所不为。

2001年，后勤集团按照经营与服务相对分离、“上放下收”、重心下移等原则，由“中心”建制向“公司”建制转变，建立了六大专业化总公司。

2003年，后勤集团管理体制从“锥形”向“扁平”式现代企业组织形式转变，精简机构，减少管理层次，实现了从“块”管理向“条”管理的突破，顺应后勤集团快速发展的需要。

②转换运行机制

a、改革人事制度

以“竞聘上岗”、“选岗”等制度取代人事调配制度，建立了“双向选择、竞争上岗”的符合后勤企业特点的职工就业制度，打破了“干部”和“工人”的身份界线，打破了管理人员的“铁交椅”，优化了人员结构，强化了员工爱岗敬业的意识，激发干部员工的积极性，形成了“能者上、平者让、庸者下”的现代企业用人机制，营造了一种“干事者上，不干事者下，鼓励人才干事业，支持人才干成事业，帮助人才干好事业”的良好氛围，让人才创新的机会、事业有舞台、发展有空间。

b、建立起现代企业的分配与激励机制

为配合人事制度改革的进行，后勤集团还引入了激励机制，进行了两轮分配制度的改革者，建立起了现代企业的分配制度与激励制度。

第一轮实行了“五定”，即定额、定编、定岗、定责、定待遇，并实行“人定岗、岗定责、责定分、分计酬”的分配办法，将个人收入严格与职称，职务脱钩，与岗位挂钩。

第二轮是在第一轮的基础上，根据“按劳取酬、效率优先、优劳优酬、突出重点、支持创新、鼓励冒尖”的原则，向关键岗位倾斜，向有突出贡献的骨干倾斜，重点解决在岗位工资和效益工资上形成的几个“大平台”和新的平均主义。

同时，引入生产要素（资本、技术、管理、信息等）参与分配制度。

此外，设立了多个奖项，进一步调动起全休员工的创造性和积极性，推运了各项工作的滚动式发展和跨越式发展。

（除年度考核评优、星级员工外、评选“年度服务明星”、“年度经营管理风云人物”、“年度创新大奖”、“年度技术新星”等）

c、建立了科学的决策机制

为正确回答和解决后勤社会化改革与发展中的各类深层的问题及其它重大问题，规避决策风险，经过艰苦的探索与实践，按照程序化、民主化、科学化原则、建立起现代企业的决策机制和严谨规范的决策程序。

在投资决策方面，集团都要经过专项小组市场调研、分析论证、合同拟定与审查等严格的程序，最后经过集体讨论，形成决定。

d、建立监督与约束机制

近年来，集团坚持“区分层次、突出重点、标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的原则，对后勤集团一些管钱、管物、管人以及实质处置权比较大的部门和单位，比较容易发生权钱交易问题的部位和环节，集团建立健全了一整套行之有效的机制，有效地遏制了各类违纪现象的发生，对于保证集团党风廉政建设工作落到实处发挥了十分关键的作用。

如，内控与外控相结合的体制和机制、财务工程管理监控机制、采购监控机制、关键岗位人员流动机制，违章违纪查究机制等。

集团建立了强大的内部监控组织。

集团及各总公司都设立了检察部，履行各项违规违纪查处和日常工作检查职能，集团和有问总公司公别成立了审计部，进行离任审计、财务审计及各专项审计，对于各类违章违纪事件一经发现，坚决查办，严肃处理。

集团建立了严格的外部监控网络。

集团聘请了学校机关各部门和院系领导以及部分离退休老干部100多人作为后勤集团行风建设的民主监督顾问和监督员，专门对后勤工作挑毛病、查问题、提意见；

集团采取专人全时监控计算机网络BBS版、设立了总经理电子信箱、在全校范围内公布投诉热线等措施，广泛收集意见；

集团相关总公司组建了有师生代表参加的伙食管理委员会，学生宿舍管理委员会、商业管理委员会等民主管理机构等，一方面置后勤集团的各项工作于广大师生员工的监督之下，另一方面又畅通了投诉渠道，便于及时发现问题，及时整改。

在财务管理方面，集团根据发展的不同时期，与时俱进，采取不同手段加强监控。

目前，集团对各总公司采取“财务委派制”，所有财务人员均由集团统一调配，财务人员接受集团和总公司双重领导，财务管理工作实行两级总经理共同负责制，在赋予总公司充分的财务自主权的同时，将这种权力置于有效的监控之下，此即所谓的“金鱼缸式管理”。

（2）全面加强管理

①树立科学的现代企业管理理念

“严”、“细”、“实”、“勤”是现代化企业管理的原则与方法，也是后勤集团的“基础管理四要素”，他们既是相对独立的管理方法，又是相互联系的严密体系。

“严”的前提：

要求从严，过程从严，考核从严，“一严百实，一松百尽”；

“细”是关键：

计划周密，管理到位，一丝不苟，专注投入，才能见人所未见，想人所未想，及人所未及；

“实”是核心：

目标具体，措施得力，工作扎实，实干出实绩；

“勤”是途径：

勤学习，勤思考，勤实践，“一勤天下无难事”，通过狠抓“严”、“细”、“实”、“勤”，集团的各项管理工作日臻完善。

②建立完善的现代企业管理制度体系

目前，集团从日常行政、人事、财务、资产、工程等管理的实际需要出发,根据高校后勤工作的特点，制定了完备的规章制度，形成了一套符合高校后勤特色的、适应市场经济需要的完备的基本制度体系，做到事事有制度，人人有约束。

同时，集团全面引入ISO国际质量认证管理体系，集团军的六大专业性总公司中，已有三个公司先后通过了ISO9001：

2000质量管理体系认证，其它专业性总公司也积极跟进，一套符合国际通行准则、具有中国高校后勤特色的高校后勤服务质量管理体系正在稳步形成。

③狠抓日常生产与经营管理

集团成立以来，紧紧围绕经济效益这一中心，采取了一系列行之有效的举措狠抓生产与经营管理工作。

如，对下属各实体单位目标任务管理，年初核定经济目标任务，年终严格考核；

对各单位人员经费及各项运行经费，实行定额管理；

全面推行全成本核算，除原材料、能源等直接成本和间接成本按常规计入成本外，资金占用、设备损耗等都计入成本；

全面实行分组核算；

开展“减员增效、减费增效、减耗增效”（即“三减一增”）活动，严格控制和减少人员经费和非生产性费用的支出，降低生产性成本的支出等等

（3）全面加强与改进服务

①狠抓基础服务，做好重点服务，开展求助服务

基础服务是指关系到师生员工切身利益，与师生员工日常生活息息想关的服务工作，其范围涵盖所有面向学校师生员工开展工作的服务领域，涉及餐饮、物业、商业、接待、水电供应与维修等方方面面，一直以来，集团把基础服务工作作为日常首要的工作和最重要的工作来抓，通过深化各方面的改革，建立起行之有效的管理体制和运行机制，建立日常的检查制度和监督制度，确保基础服务工作万无一失。

重点服务是指对学校重点学科、重点实验室、重要活动等提供重点保障的服务。

集团和各总公司建立了相应的机构，指定专人，主动了解重点服务的信息，制定重点服务的方案，采取非常之措施，投入非常之精力，急事急办，特事特办，将重点服务做好、做精、做出高水平。

求助服务主要指不属于后勤集团正常服务范围的特殊服务，例如突发事件的求助等等。

师生员工遇到困难找到后勤就是后勤的事情，集团开通服务热线，设立专门的服务机构，一天24小时值班，热心为师生员工排忧解难，提供“雪中送炭”式的服务。

②建立保障后勤服务质量得到持续改进的长效机制

集团将2004年命名为“后勤集团服务年”，推进了十项重要的服务举措，采取了十项有效的推进手段，全面改进和加强了各项服务工作，探索出了一套保障后勤服务质量得到持续改进的长效机制。

十项服务举措是：

a、全面制定并执行服务标准，推进规范化服务；

b、在全集团推行文明用语、禁用服务忌语；

c、在全集团推行服务承诺制；

d、在全集团推行服务首问负责制；

e、设立集团服务热线，24小时提供服务；

f、向全校公布若干投诉电话，让师生投诉有门，论理有道；

g、专人全时监控网络BBS，广泛收集意见并进行处置和回复；

h、建立重点服务工作机制，确保重点服务得到重点保证；

I、群策群力，为师生提供力所能及的求助服务；

j、各单位根据行业特点创造性地推出100条服务新措施。

十项推进手段是：

a、加强对行风建设工作的领导；

b、加强干部职工的思想教育；

c、加强培训，提高服务技能；

d、转换运行机制，层层传递工作压力；

e、严格考核，奖优罚劣；

f、加大内部检查与督导力度；

g、聘请民主监督顾问、监督员进行外部监控与指导；

h、鞭策后进，对严重违规违纪者严究重罚；

i、激励先进，开展设立“优质服务示范岗”、“星级员工”评选、服务年半年及全年评优工作；

j、开展演讲比赛、服务技能比赛等活动，促进服务年的工作。

2、后勤社会化改革取得的社会效益和经济效益

（1）实现了“资产养人”。

几千员工不吃学校财政饭，累计为学校节约人员经费开支1个多亿元。

（2）做到了“资产保服务”，为学校节约了大量的运行经费开支。

集团成立后，学校只对集团纯服务性单位定额拨付运行经费，其额度按照1997年的标准，至今未变。

随着学校招生规模逐年扩大，物价不断上涨，消费需求迅猛增长，学校核拨的运行经费不足以维持各项服务工作的正常运行，其经费缺口越来越大，后勤集团进行了大量的贴补。

（3）实现了学校后勤固定资产的保值与超常规增值，后勤集团坚持规模经营，滚动发展，通过创收和贷款两条渠道筹措资金建设和改造后勤设施，固定资产从1998年成立后勤集团时的0.76亿元到2005年的5亿多元，极大地改善了学校的办学条件，满足了学校不断扩大招生规模的需求。

（4）建立了强大的后勤服务保障体系，为在校的师生员工近10万人提供了一流的后勤服务保障。

一方面，广大师生员工实实在在地感受到了后勤社会化改革所带来的利益和实惠，后勤社会化改革得到了绝大多数师生员工的高度赞扬与认可。

另一方面，学校领导从后勤琐事、难事、苦事缠身中解脱了出来，可以集中精力抓学校的教学、科研和发展工作。

①饮食服