银行分行绩效管理体系优化.docx

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银行分行绩效管理体系优化

XXXX分行绩效管理体系优化

三、XXXX分行绩效管理现状分析

（一）XXXX分行概况简介

中国XX股份有限公司XX分行成立于1954年，现有营业网点112

个,其中二级分支机构19个，省分行机关内设26个部门；拥有员工3000余人，

资产总量近900亿元。

成立以来，建行XX分行根据国家在各个时期赋予的职

能，充分发挥业务优势，认真贯彻执行党和国家的各项方针政策，倾力支持国家

在青重点项目、省内优势资源开发、基础设施建设和教育、医疗、生态环保等社

会事业发展，为促进全省国民经济持续、快速、健康发展做出了重要贡献。

同时，

稳步推进各项改革，不断开拓创新，中长期信贷、个人住房金融、工程造价咨询

等多项业务处于当地同业领先地位。

近年来，建行XX分行牢固树立“以员工为根本，以市场为导向，以客户

为中心”的经营理念，秉承“为客户提供更好服务、为股东创造最大价值、为员

工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任”的历史使命，牢牢抓

住西部大开发和国家支持藏区、循环经济发展以及玉树灾后重建等一系列历史性

机遇，积极践行科学发展观，推动实施战略转型，奋力开拓省内市场，强化内部

管理，依法合规经营，努力提高风险控制水平和价值创造能力，各项业务健康快

速发展，资产质量和经营效益稳步提高，主要业务指标持续多年保持同业领先水

平，已经发展成为当地资本实力雄厚、机构网点丰富、业务品种齐全、服务功能

完善、队伍素质优良、文化理念先进、在青海经济社会发展中具有重要地位的国

有大型商业银行。

（二）XXXX分行绩效管理的主要模式和做法

根据经营管理和长远发展需要，XXXX分行结合实际制定了《建设

银行XX分行员工绩效管理办法》，把绩效管理划分为制定绩效目标、绩效纪

律监督与指导、绩效考核与反馈等环节，构建了全行集中统一的员工绩效管理体

系，以此保障全行发展战略和经营管理目标的实现。

1.绩效管理周期

一个“绩效管理周期”为一个经营年度，既1月1日至12月31日。

在一个

绩效管理周期内，对于非年薪制人员的考核按季度进行，绩效工资发放仍采取现

行“按季考核、延期发放、年终清算”的方式，即每季度按照员工上一季度的考

核结果按月发放，当季绩效工资挂账时间最长不能超过一个季度，年底一次性清

算。

年薪制人员、调研员和助理调研员按年度进行考核。

年薪制人员浮动年薪发

放时间仍按现行政策执行；调研员、助理调研员的常规预发绩效根据省分行每年

年初核定的人均常规绩效工资发放额及所在单位调整后的绩效分配系数确定，年

底一次性清算。

2.绩效管理组织与分工

各级考核机构设立员工绩效管理领导小组,由机构领导及相关部门负责人组

成，日常办事机构设在人力资源管理部。

领导小组主要职责包括：

研究审定关于

员工绩效管理方面的各项规章制度；按照员工管理权限审批绩效考核结果；受理

和研究员工绩效管理申诉，最终做出关于处理结果的决定；其他需要决定的重大

事项。

人力资源管理部门具体负责员工绩效管理，主要职责是：

研究制订本机构

员工绩效管理相关规章制度；组织本机构开展员工绩效管理各个环节工作，对执

行情况进行督促检查；对员工绩效管理开展专业培训和业务指导，宣传员工绩效

管理的相关知识，引导员工树立重视绩效管理的理念；对员工绩效考核结果进行

梳理、汇总、分析与统计，建立和管理员工绩效档案，并对考核结果进行充分运

用。

财务会计、纪检监察等相关管理部门的主要职责：

充分发挥有权考核部门的

作用，根据需要分配绩效目标、提供相关绩效数据，协助配合人力资源管理部门

组织开展员工绩效管理。

各级考核机构按照分层分类的管理原则设立绩效管理单

元，作为绩效管理的实施主体，并可根据实际情况设立专职或兼职绩效管理员，

具体负责本部门或单位绩效管理的日常工作。

绩效管理单元主要包括内设部门、

业务团队、营业机构等不同条线的单位，其主要职责是：

制定本单元范围内员工

绩效管理实施方案；按照岗位职责和本单元职能建立员工的所属关系，明确员工

的直接领导；对本单元领导者和员工的绩效管理各环节工作实施组织监督。

员工的直接上级是指员工的直接主管，是员工直接负责的主要对象，是绩效

管理的第一责任人。

应该按照工作报告路线和考核管理权限确定员工的直接上

级，并且要经过绩效管理领导小组的批准同意。

对于因为下属员工数量较多而难

以确定直接上级的情况，要按照权限层层报批或者对特定下属和内设部门进行授

权。

直接上级的主要职责：

根据绩效计划的制定情况和组织内部岗位职责，把机

构或团队的绩效目标分解落到不同岗位员工，并且签订《员工绩效与发展目标

书》；在实施绩效管理的过程中，与员工进行沟通交流，对员工进行特定的资源

支持，为员工提供帮助和指导；在完成目标任务的过程中，观察员工的在实际工

作中的工作态度、工作方式、处理问题的能力等一贯表现，同时充分收集员工的

业绩数据，为下一步实施绩效考核、开展绩效谈话提供充分的参考依据；在绩效

考评过程中，根据掌握的情况和员工日常表现，按照客观公正的原则对员工做出

考核评价；做好考核结果反馈，把考核结果如实反馈给员工本人，对于员工的不

满情绪进行正确疏导，对于疑问做出解释。

员工的间接领导，既直接上级的上级，

要切实承担起对绩效管理的审核监督责任。

员工本人的主要职责：

在与直接上级

充分沟通协商的基础上，制定《个人绩效与发展目标书》；在实施个人绩效计划

的过程中，积极与直接上级沟通汇报，及时反映实现目标过程中遇到的困难问题

和对工作的意见建议，不断改进工作方式和方法；准确把握个人绩效计划的完成

进度，对绩效辅导内容进行总结与记录。

3.绩效目标与计划

绩效目标主要包括业绩目标和品能目标。

业绩目标指员工在一个绩效周期内

的具体工作任务，包括量化的关键业务指标（KPI）或者定性的关键任务目标

（KTI）。

前台等经营部门员工直接承担客户营销、维护等工作，工作业绩便于量

化，因此关键业务指标为主；中后台不直接承担业务指标的员工，以从事岗位的

岗位职责和关键任务目标为主。

绩效考核单元要统筹考虑员工的工作岗位、工作

职责、岗位特点等综合性因素，同时设定关键业务目标和关键任务目标。

品能目

标指员工履行岗位职责和实现业绩目标所需要的关键能力与品行要求。

非年薪制

人员绩效考核中业绩目标得分占比为80%，品能目标得分占比为20%，两项指标

的加权得分，作为最终考核得分。

年薪制人员、调研员和助理调研员，分别单独

计算业绩目标和品能目标得分。

其中被考核人员“业绩目标”考核将作为新增指

标，纳入《XX分行各二级分（支）行领导班子和领导人员年度考核实施方案》。

“品能目标”主要考核德、能、勤、绩、廉等方面，每年由省分行人力资源部按

照《XX分行各二级分（支）行领导班子和领导人员年度考核实施方案》的有

关指标统一组织实施。

业绩目标是以内设部门、业务团队、营业机构等不同条线的目标分解情况和

本岗位的工作职责为依据，按照自上而下、由大到小的原则，将上级战略目标层

层分解成下级目标，将宏观目标细化为员工的具体目标。

业绩目标的构成要素为

任务名称、任务目标、有权考核人、完成时限、权重等。

业绩目标的确定遵循

SMART原则，必须是非常明确的业务指标或工作任务，不能存在较大的弹性空间

或者模糊区域，要对目标的完成形成明确的预期和正确的导向；应该是可量化、

可操作的，能够用数据指标、数据信息等直观的形式来表达或衡量，同时，指标

或信息要做到易收集、易分析；绩效目标的确立要统筹考虑2方面因素，一方面要对员工带来一定的挑战和压力，以此形成绩效提升的源动力，另一方面要结合

经营发展的实际，做到切合实际、能够实现。

业绩目标不能脱离内设机构或业务

团队这个载体而设立，要以具体的岗位职责和组织目标为大前提，与团队目标相

联系、与岗位职责相匹配；要在规定的时间内完成业绩目标，否则就是无效。

4.绩效考核与反馈

绩效考核以绩效管理周期初制定的绩效目标为依据，根据既定衡量指标对员

工的目标完成情况、道德品质、综合能力、工作表现等各方面情况进行综合评价

的过程。

绩效考核是一个全面、持续、动态的过程，不单纯依赖于年终一次性考

核、日常考核或者个人与团队绩效中的任何一个方面，而是对各类考核和绩效目

标实现的综合运用和有机结合，只有这样才能保证绩效考核和绩效管理的科学有

效性。

在绩效考核过程中，以岗位职责、设定目标、相关事实和业绩数据四个因

素为依据，按照数量、质量、效率、效益等四维标准对绩效目标完成情况进行全

面客观评价。

考核实施主体采取等级评定法评分的方式对员工进行绩效考评,见

表3-1。

要按照既定的计分规则对定量业绩目标实施考核，当综合运用多种考核方式

时，要保证计分方式的统一性。

有权考核人是实施考核的主体，一般按照谁管理

谁考核的原则确定，产生的方式包括三种：

直接上级建议、直接上级的上级审核、

绩效管理领导小组统一审定。

有权考核人一般情况下要掌握员工的日常绩效表

现，善于获取考核的事实依据或数据信息，能够通过员工的同级同事了解其绩效

完成情况，能够借助于内外部客户资源对员工做出客观评价。

绩效周期内如果因

工作需要遇到岗位调整、轮岗交流、挂职锻炼等情形，不满三个月的，由原单位

（部门）实施考核；满三个月的，由现所在单位征求原单位意见后评定其考核结

果。

由组织派出长期在系统内外挂职锻炼、交流学习、驻点扶贫的员工，由实际

工作单位提出考核建议或工作鉴定，经派出单位绩效管理领导小组审核后确定绩

效考核结果。

按照业绩目标、道德品行和能力表现的综合考核情况，员工绩效考核结果被

划分为优秀、良好、称职、不称职四个等次，评判标准各有差异并且实行严格的

比列分布。

其中：

被评为优秀等次的员工业绩要大幅度超于预定的业绩目标，并

且能力突出、工作高效、品德优良，能够高标准、高效率提前完成任务。

考核周

期内无故旷工或迟到早退超过2次，有过客户投诉、资格考试不合格等情况，不

得评为优秀。

优秀等次比列一般控制在30%以内。

被评为良好等次的员工业绩一

般应超出预定目标，工作踏实、积极向上，能够保质保量按时完成任务，良好等

次的比例一般控制在30%以内，与优秀等次的合计比列一般不超过60%。

被评为

称职等次的员工能够按照规定的标准、要求和时限完成业绩目标。

被评为不称职

等次的员工没有完成预期的业绩目标，工作质量不达标、能力表现不佳，或者工

作中存在重大失误、违规违纪等情形导致损失严重、影响恶劣。

特别是考核期内

不遵守工作纪律和廉洁自律有关规定，服务质量差、被客户投诉次数、资格考核

屡次不通过、泄露机密、玩忽职守、违反社会治安管理条例的员工，必须被评为

不称职等次。

绩效考核总体上分为员工自我评价、有权考核人评价、考核等次确定和结果

反馈等四个环节。

第一环节中，员工全面总结自己在绩效周期内的综合表现，从

业绩目标完成情况、个人道德品行、能力表现、履职情况、遵守纪律情况等方面

进行自我评价，填写《员工绩效考核登记表》，对有权人考核评价提供参考依据

和相关信息。

第二环节中，直接上级根据绩效目标衡量方法，通过多种渠道和途

径全面收集相关数据资料和信息，充分了解员工的绩效目标完成情况，根据对信

息资料的分析和日常掌握的实际情况，对本部门员工的绩效目标完成情况做出综

合客观的评价。

考核实施主体作为员工的直接上级，也可以广泛征求与员工日常

工作联系密切或者业务往来频繁的其他有权考核人的意见建议，在综合分析和统

筹考虑的基础上初步拟定考核等次，保证绩效考核的科学性和全面性。

第三环节

中，绩效管理领导小组对直接上级的意见和员工自我评价情况进行对比分析，通

过对二者的综合分析对第二环节中拟定的初步考核等次进行严格审核，对于与实

际绩效表现不符合、不匹配的评价进行及时调整和更正，最大程度地避免评价标