管理提升活动第三阶段工作方案Word格式.doc

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集团公司及下属各单位、各部门，以及15个专项提升工作组，要抓紧推进尚未完成的问题整改任务，并结合发现的新情况、新问题，制定计划、细化措施、明确时限、落实责任。

集团公司及下属各单位要建立健全持续改进和管理提升长效机制，注重将好经验上升为管理制度、优化为管理流程、提升为管理标准。

集团公司要按照国资委要求，结合自身实际，做好检查评价和成果验收，确保持续改进做深做实，活动达到预期效果。

（二）总结经验、表彰先进环节

本环节工作应于2014年2月底完成。

集团公司要回顾总结活动中涌现出的金点子、好做法，挖掘提炼典型经验和优秀案例并汇编成册，结合管理诊断基层行活动，在全集团范围内进行宣传、推广。

在认真做好XXX管理提升活动全面总结的同时，要按照国资委总体安排，做好活动先进表彰工作。

集团公司下属各单位、各部门要按照集团公司统一部署，做好本单位、本部门管理提升活动的总结工作。

三、主要任务

（一）扎实推进专项领域持续改进。

按照国资委强化对标管理的要求，紧盯打造世界一流航企战略目标，认真对照、找出差距，进一步弥补短板、专项提升。

注重持续改进，强化措施的落地执行，确保完成既定提升计划。

继续坚持边改边诊、边诊边改，研究解决提升过程中遇到的新情况、新问题。

各单位、各部门及15个专项提升工作组要继续强化沟通协作、成果交流和资源共享，形成推进专项提升合力。

依托战略解码和年度工作会，将专项提升纳入公司工作计划。

通过总经理办公会、生产经营分析会等途径，持续督促检查、滚动调整优化，实现专项提升工作常态化。

要把安全运行摆在更加突出的位置，狠抓降本增效、信息化建设等工作，在总结并深化第二阶段专项提升工作的基础上，进一步聚焦安全运行、业绩考核、全面预算管理、管理信息化、采购管理、全面风险管理等6个方面，集中力量，抓住关键、务求实效。

1.加强安全运行管理。

一是持续强化安全监督检查力度。

认真贯彻落实国务院办公厅、国资委、XXX局和上海市政府有关要求，严字当头，立足于防，以安全审计工作为切入点，持续做好安全监督检查工作，切实做到“全覆盖、零容忍，严执法、重实效”。

二是持续完善安全管理体系。

对标国际先进航空公司经验，通过实施闭环的运行监控和管理，将安全状态始终锁定在安全指标范围之内，不断完善公司安全管理体系。

三是推进飞行队伍的“作风纪律、思想文化、职业道德、专业技术”建设。

以完善飞行训练体系为主要手段，通过“四项建设”，提高飞行人员综合素质，提升安全运行品质。

坚持综合飞行素质普查，推进高级教员制度，加强对飞行学员培训质量监控，强化飞行人员的操纵能力训练等。

四是创新安全管理机制，完善和统一安全管理标准。

坚持从系统运行上查找安全管理工作中存在的薄弱环节，识别现有制度和程序缺陷，进一步完善公司的安全管理制度和程序，强化各类标准、规定的针对性和可操作性。

五是加强安全管理队伍建设，提高安全管控水平。

进一步完善安全管理人员培训制度，加强对安全管理人员的理论培训，增加交叉学习实习机会，规范岗位授权管理，确保安全管理人员综合素质满足“想管”、“会管”、“能管”的要求。

2.完善业绩考核体系

一是在已完成对辅业公司开展经济增加值考核工作的基础上，加强动态跟踪，进行分析评估，进一步完善经济增加值考核工作。

二是推进辅业公司个性化考核试点。

结合辅业公司的行业特点、业务特征及企业发展态势，逐步扩大辅业公司个性化考核试点范围。

三是完成对辅业公司开展任期考核工作。

以三年为考核期，任期考核的各项指标及权重拟与国资委对集团公司考核的指标及权重基本保持一致。

四是完善考核体系，完成《中国XXX集团公司投资公司领导人员经营业绩考核管理暂行办法》和《中国XXX集团公司投资公司领导人员薪酬管理暂行办法》的修订工作。

新的考核办法中，年度经营业绩考核的结构调整为经营业绩考核占80%权重，企业管理考核占20%权重，安全考核为约束性指标。

航空主业完成绩效管理系统的平台建设，实现绩效考核的科学化、规范化管理。

3.加强全面预算管理

培育全面预算管理理念，建立全方位、全过程和全员参与的预算管理体系，在战略分解和业务计划制定的基础上，实现预算从目标设定到考核奖惩的闭环管理。

一是完成《全面预算管理工作评价办法》修订工作。

二是完成各投资公司KPI指标体系建立。

三是持续宣贯全面预算管理理念，坚持战略引领和价值导向，通过培训宣讲等方式深化基层员工对全面预算的管理理念，强化各单位间的经验交流，营造全员、全面的预算管理氛围，促进公司持续发展。

四是抓紧2014年预算编制工作，并对照新的《全面预算管理办法》制定详细工作计划。

发挥好集团总部的统领作用，在做好分析预测的基础上形成年度预算总体目标，为“保增长”提供支撑。

五是进一步丰富完善预算标杆，全面强化预算执行环节。

在夯实预算编制基础工作的基础上，建立预算执行实施跟踪定期分析机制，严格预算执行，持续推进预算管理信息化，确保预算目标实现，促进集团公司战略目标的落地。

六是进一步推进下属各投资公司全面预算管理工作水平。

对照集团公司颁布的《全面预算管理办法》及《全面预算管理工作评价办法》，对各单位预算管理各环节进行评价诊断，推动各单位尽快建立相应的制度、实施细则及业务流程。

4.加快管理信息化建设

对标一流，加快信息化建设，强化IT引领作用。

一是增强IT系统规划能力。

根据国内外先进经验，启动XXXIT产品体系架构建设。

依托外部咨询机构的研究成果，梳理XXXIT各领域业务和应用架构，合理评估各业务领域2014年信息化建设需求，坚持“统一规划、统一标准、统一建设”的原则，完成XXXIT产品体系架构建设。

二是持续提升信息化发展整体水平。

以基层调研结果为基础，在2014年投资计划中持续完善并适当增加预算，平衡IT预算在各个领域的分布，加快推进集团内部单位间网络的互联互通，加强应用推广和培训交流，提升集团信息化从业人员的专业水平，并完善整体基础建设，促应用、促提升。

三是持续提升信息运维能力。

通过丰富教材以及培训覆盖面，持续完善培训体系。

以提升国内外营业部基础设施为切入点，建立标准、整体立项，以点带面、滚动实施，以海外营业部基础环境改造促进海外分支信息化水平的有效提升。

四是持续打造IT复合型人才。

深化在业务部门派驻开发的工作模式，及时总结经验，关口前移，严把项目质量关，结合信息化专业培训课程体系，丰富培训内容，制定复合型人才考核标准，在抓好试点的基础上，总结经验，推动长效提升。

5.加强采购管理

依托信息系统建设，进一步夯实采购管理基础，完善管理框架。

一是在需求计划方面，进一步统一标准物料编码并建立电子采购目录，开发专门的需求计划平台，做好与全面预算系统的集成，提高自动化、智能化水平，实现采购需求与投资计划高度连贯，高效整合多个部门或公司采购需求，推进预算控制关口前移。

二是在采购策略与计划方面，按物资类别梳理策略并发布采购目录，制定集采物资的标准流程，建立物资供应商短名单，通过需求计划平台使采购策略和计划同步完成、刚性执行，确保采购策略发挥作用，全面掌握下属单位所有物资采购情况。

三是在采购寻源方面，积极开展在线招投标、询比价等电子采购业务，建立采购评审标准模板库，系统记录采购寻源全过程，用信息化手段保障采购寻源效率和透明度，为成本分析、供应商评估和寻源决策提供数据支撑。

四是在采购执行方面，建立采购员授权机制、紧急采购考核制度及采购事务处理平台，用信息化手段实现执行过程的高效和可视化，实现预算控制和成本的正确归集，促进订单跟踪过程可视化程度和执行效率明显提升。

五是在供应商管理方面，集中梳理供应商数据，规范并量化供应商筛选要素和标准，按物资品类建立供应商动态考核制度，依托信息技术实现供应商全生命周期管理，做到按标准准入、集中化的资质审核与档案管理，并按品类制定评估管理方法，确保掌握完整的供应商信息。

六是在决策分析方面，梳理支出分析报告，规范绩效管理KPI体系，监控计划及预算执行情况，实现多层级、多维度的数据统计分析，并统一绩效考核指标算法。

6.推进全面风险管理

进一步深化XXX全面风险管理与内控体系建设与能力建设，实现集团公司风险内控体系全覆盖，促进企业风险管理能力的持续提升。

一是加快全面风险管理与内控制度体系建设。

在集团公司下属辅业公司，股份公司职能部门、二级单位和分（子）公司等各层面，覆盖实施以全面风险管理与内控手册为载体的全面风险管理与内控制度体系建设工作，在2013年内完成公司风险内控制度体系搭建工作。

二是强化内部控制自评价工作。

坚持内控建设服务企业改革发展大局的理念，通过实施内部控制自评价工作，为公司管理查找问题、评估风险并研究对策。

完善内控测评标准，进一步推动内控自评价工作与企业经营管理的有效融合。

三是推进全面风险管理信息化建设。

按照“同步规划、同步设计、同步开发、同步应用”的原则推进信息化建设工作，加快审计项目管理信息系统建设，推动集团公司风险内控信息化建设的全面开展。

四是深化重大风险管控工作。

推进风险内控体系与安全运行、金融衍生业务、合同管理、反腐倡廉等重要业务领域高度融合，健全内部控制，全面提升企业的风险管控能力。

同时，在完善全面风险管理信息报告与沟通机制的基础上，完成2014年集团公司全面风险管理报告的编制准备工作。

（二）深入开展管理诊断基层行。

根据集团公司“管理诊断下基层”工作方案的总体安排，按照“4+X”工作模式，突出“班组建设”、“生产成本管理”、“风险管理”及“合理化建议”4个重点领域，在做好试点经验总结的基础上，抓紧落实整体推广方案。

要继续遵循“XXX管理诊断基层行七步法”工作要求，科学运用“逻辑树”、“鱼骨法”等管理诊断工具，结合《XXX管理提升工具参考手册》宣贯和运用，突出各管理领域的特点与实际，做到各有侧重。

“班组建设”方面，进一步明确标准化班组建设工作的总体要求、目标任务、遵循原则和支持保障方式，聚焦机务维修、客舱服务、地面保障、运行控制等生产运行单位和部门，依托信息化手段，推动基层班组的“标准化”建设，抓住班组配置、岗位责任制、制度建设、标准作业、台账记录、人员培训、文化培育等重点，推广标准化班组建设的经验和做法。

帮助指导各单位按照公司部署，结合自身实际，制定具体标准、实施细则及推进时间表，确保执行有力、取得实效。

“生产成本管理”方面，重点是在XXX食品公司下属18家分（子）公司，推广实践实施精益管理、狠抓控本经营的经验和做法。

一方面，制定公司《原料控制管理规定》，梳理建立“标准源代码（原料代码和菜谱配方代码等）”，通过ERP原料计划系统生成每日的原料领用计划，实现原料领用的科学管理。

另一方面，针对下属企业的实际情况，继续推动集中采购项目。

同时，加快推进上海航食“少配多加”成品餐食管控模式的经验固化工作，在生产规模较大、同类问题较明显的上航航食、云南航食等下属企业积极推广，在确保航班正点的前提下减少每天餐食损耗引起的成本支出，促进公司降本增效总体目标的实现。

“风险管理”方面，重点是依托固化推广风险管理基层行试点经验，以促进XXX全面风险管理与内控体系全覆盖为目标，以学习推广股份公司西北分公司全面风险管理与内控体系建设经验为切入点，进一步贯彻