IBM的战略管理领导体制doc 11页Word下载.docx

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被誉为典型的超优企业。

然而，一个如此优秀的企业，为什么要改革领导体制呢？

其改革的背景和激发因素又是什么呢？

自70年代未以来，科学技术发展突发猛进，特别是在微电子技术领域，产品更新周期日益缩短。

平均不到三四年。

电子计算机市场竞争处于炙热化程度，国内外许多资本、技术雄厚的企业纷纷染指这一虽有较高风险但很有发展前途的领域。

IBM作为一个专门制造和销售电子计算机的跨国公司，一时面临着对手如林的局势。

但是，当时对IBM威胁最大的要数美国阿姆达尔公司。

该公司推出了H/200插接兼容机，只要更换一下插头，就可以与当时世界最先进的第三代电子计算机IBM/1400互换，由于H/200的运算速度比IMB/1400快两倍，价格便宜5％，从而直接威胁着IBM市场地位。

IBM因不能立即拿出新产品对抗，只好凭借雄厚资金以降价战略实施反击，其结果使资金不足的阿姆达尔公司陷于困境。

但是，阿姆达尔公司很快又找到了出路，它与出资金充足的日本计算机制造商富士通联合起来，并推出新产口470v/7同IBM抗衡。

与此同时，日立、三菱、日本电气等制造电子计算机的厂商也联合起来，积极开发新产品，涌入国际市场，向IBM发起新挑战，致使IBM有失去市场主导权的危险。

要扭转这一被动局面，只有尽快开发出新一代产品。

为此，IBM不得不考虑如何建立一套有利于开发创新新的领域体制，激发公司的活力，以适应激变的竞争环境，争取全局的主动权。

IBM是一个以制造和销售大型电子计算机为主的公司，小型计算机和微电脑市场则被日本厂商和国内其它厂商所控制。

这一新领域的突起构成了对IBM新的危机。

1980年，在计算机市场上，虽然在销售额上IBM还占优势，但是在实物战上日本厂商和国内其它厂商的小型计算机占了上风。

因此，IBM的利润损失至少在5亿美元以上。

IBM决心进入小型机和微电脑领域，进行全面战略反攻，矛头直指日本富士通，力图拿下小型机和微电脑市场的王位。

IBM领导体制改革，正是为了实施其战略反攻的要求。

1982年，IBM董事长卡里曾明确提出：

要以对日战略为中心进行组织改革，集中全力对付日本富士通和日立制作所等对手。

他认为：

“只要能够对付来自日本的挑战，那就可能战胜世界上任何国家的挑战。

然而，这一时期，美国电话电报公司（AT&

T）进行了分解改组，开始进入计算机领域，欧洲经济共同体的计算机制造业也迅速发展起来，在西欧市场上采取统一政策与IBM相对抗。

面对着国内外新增的劲敌，特别是同时受到来自日本、欧洲共同体和美国国内三方面挑战的压力，IBM不得不从整体上进一步调整原先的战略。

在1983年，提出80年代的新战略，主要包括4个方面的重要目标：

（1）在情报产业的所有领域都能实现同行业的增长率。

（2）在所有领域都有证明IBM的产品在技术的价值和质量方面的卓越性，并发挥领导作用。

（3）在生产、销售、服务和管理的所有业务活动上，实现最高的效率。

（4）确保企业成长所需要的高利润，以便在世界情报处理产业中建立起牢固的地位。

要实现这一新的战略目标，必须按照专业化、效率化、科学化、民主化和智能结构合理化的要求，调整和改革领导体制。

1983年，卡里主动辞去董事长的职务，到董事会经营委员会当议长，推荐奥佩尔总裁任董事长，艾克斯任总裁。

于是，按照即定战略要求，IBM开始了历史上从未有过的大规模领导体制改革，着手建立80年代的“现代经营体制”。

IBM的领导体制改革过程，大致上分成三个阶段：

第一阶段，进行组织改革试点，在公司设立“风险组织”；

第二阶段，全面调整与改革总公司的领导组织，形成新的领导体制；

第三阶段，调整与改革子公司的领导体制。

改革从1980年至1984年，历时四年。

早在1980年，IBM就开始在公司内设立“风险组织”的试验。

3年内，先后建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”。

这种组织有两种形式：

一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。

它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。

独立经营单位，是IBM公司在1979年在首创，直属总公司专门委员会领导。

总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。

它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。

设立这种组织的目的，在于激发个人的创造性和企业家精神，使大企业在组织上具有活动力，能在小型机和微型机等急剧发展的高技术领域不断开发出有竞争力的新产品和有未来前途的产品。

独立经营单位，由于既有小企业的的灵活性，又有大公司的实力（奖金、技术、营销系统），故而较之一般独自创办的风险企业有较大的优越性。

IBM将这一组织形成运用于个人电脑开发，仅用了11个月就完成了通常需要4年的从研制到生产的全过程。

1984年，IBM个人电脑销售达50亿美元，占公司总销售额的10％，占美国市场的21％。

战略经营单位，是美国西屋电气公司创建，被IBM于1980年引入采用。

它是一种战略组织措施，其地位等同于事业部或集团。

但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。

“风险性组织”的试验成功，使IBM得到启发，现代大企业必须重视分权管理，同时要加强战略指导。

到1983年，IBM着手于改组最高决策层和总管理层，战略领导体制。

①改善最高决策组织。

把原来仅由董事长和总裁两人组成的企业办公室与作为协议机构的经营会议合并改组为企业管理办公室，使正式成员由原6人增加到16人，新增成员有董事会经营委员会会议长、副董事长、常务副总裁、主管科学组织和研究开的副总裁以及地区总公司经理。

这一改组是为了吸收更多的人参与最高决策，从而改进决策层智力结构，加强集体决策机制。

②建立政策委员会和事业营运委员会。

政策委员会由董事长、总裁、副董事长和2名常务副总裁5个人组成，负责长期战略决策。

事业营运常委员会由参加政策委员会的一名常务副总裁负责，外加主管公司计划财务的副总裁、分管事业部门的常副总裁及分管地区总公司的常务副总裁和其他副总裁等10个组成，负责短期战略决策。

政策委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策的战略指导核心，事业营运委员会是企业管理办公室决策机构。

③调整总管理层。

IBM的行政指挥系统共由4级组成：

总公司－事业部组织（执行部）和地区性公司－事业部和地区子公司－工厂。

其中，总公事、事业部门组织和地区性公司属总管理层。

总公司管理层的改组，是通过成立企业管理办公室、政策委员会和事业部营运委员会完成的。

而副业部门组和地区性公司的，则是通过大规模改组进行的。

IBM原有的数据市场组、数据产品组和通用商业组等3个事业部组，经改组成为信息系统和技术组、信息系统和库存组、信息系统和产品组以及信息系统通讯组5个事业部门。

改组中，IBM突出了信息和通讯事业部的重要地位，并按专门化、效率化等原则对下属事业部进行的增减、合并或调整，强调了向个人计算机、中小型计算机通讯系统产品发展的新方向。

IBM原有3个地区性公司：

IBM世界贸易总公司、IBM世界贸易洲－远东公司和IBM世界贸易欧洲－中东－非洲公司，分别由IBM贸易总公司统一协调，管理着130多个国家和地区的子公司。

这些子公司并列接受地区性公司指挥，没有中间领导层次，管理跨度很大。

改组中，IBM根据地区、市场和产品专业化等情况。

建立自主经营的事业体，把各国的子公司合理集中起来，以加强指导管理。

例如，IBM世界贸易欧洲－中东－非洲公司的85个国家和地区的子公司改组为5个事业体，IBM世界贸易美洲－远东公司的46全国家和地区的子公司重组为3个事业体：

亚洲和太平洋集团（亚太集团）、加拿大IBM以及中南美洲IBM。

其中，亚太集团是根据以对日本战略为中心的要求组建的战略事业体。

反映了这些IBM体制改革的重要特点。

这样，就在最高决策组织和决策执行组织之间，通过政策委员会、企业管理办公室和事业营运会等机构，建立了一个以战略为中心的领导体制新形式。

IBM在建立新的领导体制和改组原有地区公司的基础上，积极实行管理授权与分析，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分析管理。

一是给总公司事业营运委员会以较大的自主权，使它能根据市场需要能动地发展风险事业。

二是允许某些事业部扩大销售职能，如新建的信息系统组增设了地区销售部。

三是对新地区事业体系采取分散化管理原则，使它在开发、生产和销售等方面比原子公司具有更大的经营自主权，以提高竞争能力。

四是授予亚太集团的战略事业体的核心主力（日本IBM），在组织上和经营上的完全自主权，并由总公司派出得力的副总裁直接担任最高领导，发挥亚太集团特别是日本IBM在实现公司战略中的尖兵作用。

奥佩尔的这些改革与放权措施，在IBM历史上是找不到的。

通过调整、改组、改革和授权，把分散的子公司适当集中，对集中起来的事业体实行分散管理。

IBM不仅建立起了一个战略领导体制，而且形成了一个集中与分权相统一的管理体制，从而使它有可能用集中决策与分散经营相结合等方式来适应激变的市场环境。

为了提高领导体制的适应性，IBM还进一步改善了其支持系统。

（1）健全咨询会议和董事会下的各种委员分，聘请社会名流参加咨询、担任董事、组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子。

（2）严格执行业务报告制度，建立评价与指标系统，普及五步决“THINK”，即一切职员都必须经常向直属上司报告工作，上级和下级要通过定期总结，评价立法改进工作，各级在决策处理问题都必须做到看、听、分析、综合和做明确判断等。

（3）实行“门户开放”政策，建立“进言”制度。

董事长和总裁敞开办公室大门，欢迎职工来访。

普设保密意见箱，鼓励下属直言上诉，认为：

这种“进言”制度是一种很好的沟通，可以缓和职工不满情绪，有利于防止官僚主义。

（4）坚持IBM的宗旨，即“尊重”、“服务”、和“追求卓越”。

所谓“尊重”，是倡导尊重个人的权利和尊严，激发员工进取精神；

所谓“服务”，是强调提供世界上最出色的服务，树立良好的信誉；

所谓“追求卓越”，是指所有的工作都要以最优秀的方式完成，其最终目就是要保证产品和服务完美无缺。

改革前

图9－1IBM组织改革示意图

公司认为：

战略可以变，组织可以改，而宗旨永远不能改变。

IBM支持系统的改善，开通了信息渠道，提高了决策效率，从而使领导体制具有较好的适应性。

改革后

图9－2IBM组织改革示意图

IBM的大规模领导体制改革，主要是在1983年～1984年完成的。

这一改革给我们的启迪是：

为了迎接新的技术革命的挑战，适应市场竞争的需要，现代企业领