市场部销售人员薪资方案参考Word文档格式.doc
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提成的计算以毛利润额为基础，而非合同额。
市场费用控制难
货款回收周期过长。
（原因可能为：
业务员催款不力；
合同条款签署不利；
技术/质量原因；
客户原因）。
将回款情况纳入个人考评体系，提成与货款回收周期结合，设计不同的提成系数。
影响提成水平。
以全额回款日期当月记发提成。
引入合同考核系统，强化业务员的收款意识和责任；
对合同条款加以限制和考核；
对中间环节加以考核，确保及时的信息反馈体系。
分产品、分职位级别核定销售费用、业务费用与销售收入、利润额比率，列出包干明细，按人核算。
；
引入业务员平均费用水平标准；
设立业务员个人台帐，根据个人台帐记录，对每位业务人员的费用发生情况与平均水平相比，给予适当奖。
导入业务代表负责制，改进业务运作与管理模式…
问题表现 解决思路 配套薪资设计
本模式主要针对市场部内部直接从事市场开拓及产品销售的业务人员设计。
其他诸如网络销售等渠道岗位不适用于本模式，与本系列岗位有冲突的兼职人员，沿用较高待遇水平的薪资模式。
详细请参看本模式适用职级岗位明细：
①销售员
②经理助理
③销售经理
④总监助理
⑤销售总监
模式
模式说明
基本工资
+
销售提成
鼓励奖金
1.基本工资：
销售人员的基本工资根据企业岗位，基本工资必然存在差异；
基本工资只是满足销售人员基本生活需要。
2.销售提成：
提成同销售人员个人销售目标达成情况挂钩。
3.鼓励奖金：
是根据对销售达成情况和团队合作情况进行考核发放的奖金。
多样化基本工资模式
考核补助
绩效工资
1.全额最低底薪工资+对应职位工资（职位津贴）。
2.完成正常工作考核给予交通、通信等。
3.根据团队及个人月实际销售绩效完成情况，发放绩效工资。
（管理津贴）
①薪资构成
②基本工资：
所有员工部分职级皆为￥850.00/月
③岗位工资
设置此项是对公司不同服务年限、不同业绩贡献、承担不同工作责任的的员工价值的认可。
本模式中我们共设计了六个职级，详见下表-1“职级工资表”所
示。
职级划分
职位说明
职级工资标准（元）
见习销售代表
实习期销售人员。
150.00
销售代表
实习期满通过相关考核。
350.00
经理助理
满足相关晋升条件，通过相关考核。
650.00
销售经理
850.00
总监助理
1050.00
销售总监
1250.00
表-1岗位工资表：
（考核以个人业绩及团队业绩为标准，具体标准待定，例如销售经理：
月个人业绩5万≥；
团队业绩为≥10万）
④提成
在本模式中我们建议公司建立业务代表负责制的业务运作模式，即由主要业务代表个人全线跟踪合同的签定、执行及收款工作，其所属的直接上属协助并监督其工作的开展。
提成的设计与员工的个人绩效考评及分合同考评挂钩，采用分批递延支付的办法，既体现一定程度上的及时支付所形成的有效激励，又通过分批支付的方式克服销售季节性、市场性等因素造成的员工收入的较大波动，同时递延性支付又形成一定的抵押效应，有利于员工队伍的稳定。
提成支付具体由毛利系数α、个人提成系数β以及合同执行系数γ等几个要素决定，计算出实际应提成额之后，再参照递延支付办法分批支付提成给相应的业务人员。
提成过程意图如下：
合同签订
个人提成系数β
全额回款系数γ
合同利润系数α1
产品成本α1
市场费用α3
公关费用α2
合同金额分级
其他限制条款
销售产品分级
γ对应回款周期
γ2……
γ1
γ5……
附加说明：
公司为了保证销售目标的顺利完成，可视实际情况将公司销售目标分解至每一业务人员头上，业务人员当且仅当完成了目标销售额及利润额之后，才能按照本模式设计方法领取相应的提成。
※各系数确定办法※
公司应建立分合同管理及考核体系与本模式配套：
合同利润系数α指：
毛利（其中扣除包括：
合同对应的产品成本，业务开展期间产生的市场及公关费用）/合同金额。
个人提成系数β指：
个人职级分级*合同金额分级*销售产品分级—其他限制条款（各分级待定）
例如销售经理：
个人职级分级：
100%
合同金额分级：
5万＜7%；
5万≥10%＜10万；
10万≥15%＜20万；
20万≥20%＜30万；
30万＞30%
销售产品分级：
100%（一般情况皆为100%，特殊产品如推广期间可作调整）
全款回款系数γ指：
客户按合同约定履行全额回款义务之日起至实际全额回款日之时间差。
以自然月为计量单位γ1为一个自然月之内、系数100%；
γ2为两个自然月之内、系数降至90%；
……γ5为五个自然月以内、系数降至60%；
……以此类推。
（特殊情况公司按流程特批。
）
⑤提成计算方法演示
提成=合同金额*合同利润系数α*个人提成系数β*全额回款系数γ
包括交通、通信费用补贴和管理津贴。
以自己及所所管理的直属团队团队总业绩为考核标准。
（标准待定。
团队业绩10≥万达到考核标准。
发放固定交通及通信补贴各￥200元/月；
管理津贴为团队总业绩（合同额）的0.5%。
1、一般情况薪资调整：
①其他调整需结合公司各项规章制度，如出勤、纪律违规等扣款，需另计。
②公司应制定配套的运行模式及其管理制度
2、年度薪资调整:
①基本工资调整：
基本工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。
②职级工资调整：
公司每年年终进行综合考评之后，根据考评结果对每位业务人员的职级等级进行调整，并随之确定其相应的职级工资；
除公司经营状况的特殊需要，职级工资标准一般不作调整；
③岗位异动调整：
参照新的岗位薪资模式确定其薪资结构水平。
建立业务代表负责制。
由主要业务员一个人跟踪业务运作全过程，必要时可寻求上级部门团队管理的支持（上级团队的提成与业务员个人提成多少无关，应由公司从利润中单独预留，以保证业务员不至于担心因求援而损害个人利益），但因此而发生的销售费用应由业务员承担，业务员个人实际提成多少应与整个业务运转过程挂钩。
1.建立分合同管理及考核体系的有关制度；
2.销售费用、业务费用管理办法，要求能根据个人台帐记录与平均费用水平做出比较，并做出有关奖惩规定。
3.目标责任制：
市场部可根据实际运营情况合理的明确将销售额目标、利润额目标分解至每个业务人员身上，并制定有关规定在完成目标任务之前不享有提成或享有较低比例的提成。
4.
扣除成本及市场部相关薪资部分费用后剩余全部计入公司留存，进入下轮分配流程。
设计方案为：
杨总提90%，剩余10%进入公司公积金账户，提供各类活动、奖励、奖金或其他活动方案，进行积累或再分配。
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