常见的绩效考核工具解析Word下载.docx

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二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。

较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。

三是员工参与管理的一种方式。

但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：

一是成为某些员工发泄私愤的途径。

某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

二是考核培训工作难度大。

组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

操作难度和风险也较高。

2、“德能勤绩”考核法

这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。

大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。

这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。

“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。

作为考核工具其风险最高。

3、关键绩效指标考核法

关键绩效指标（KPI）即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。

进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。

关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。

也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。

4、目标管理法

目标管理（MBO）是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。

美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得。

德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。

它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。

目标管理优点有：

一是形成激励。

目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标；

二是有效管理。

因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现；

三是明确任务；

四是达到自我管理。

但目标管理的局限主要有以下几点：

一是强调短期目标。

大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：

季度的、月度的等。

短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。

所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心；

二是引导期长。

目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力；

三是动态性差。

目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。

5、平衡记分卡

平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。

卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。

诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。

它把对企业业绩的评价划分为四个部分：

财务方面、客户、经营过程、学习与成长。

其核心思想是：

以财务为核心的思想，从而实现了绩效考核与财务目标的结合。

平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标（具体的指标可多达20多个）。

一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措；

另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。

BSC设计指标复杂，因此能运用BSC的基本上是世界500强，而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见！