丰田生产方式读后感文档格式.docx

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作者认为，在经济低增长时代，规模经济产生的单位生产成本优势不再，消费者对产品的个性化需求也比以前更加强烈，此时应当实行小批量多品种的生产方式，但是这种方式如果还按照传统的生产方式，则不会减少成本，反而会提高产品价格，因此就涉及到技术改良的问题。

从1947年，大野耐一担任丰田汽车总公司第二机械制造厂厂长开始，他就有了关于看板方式的探索，随着职位的升迁，看板方式逐步在总公司和协作厂之间得到了实施，到了1982年，应用看板方式的协作厂已经到达98%，如今，日本的大多数制造业工厂都基本实施了看板方式。

　　丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝无效劳动和浪费”，也就是说丰田生产方式的最终目的是透过降低成本提高效益，因此要想实现利润，则务必降低成本，而要想降低成本，则务必杜绝无效劳动和浪费。

这就是丰田生产方式的一个中心，即彻底杜绝无效劳动和浪费，与之相配备的两个基本支柱是准时化和自动化，除此以外，还有实施丰田生产方式的基础：

持续改善，这些就构成了丰田生产方式的基本框架。

　　为了彻底杜绝无效劳动和浪费，大野耐一认为有两个方向作为依据，一个是，要想提高效率只有同时降低成本才有好处，务必以更少的资源生产出必要的物品，另一个就是，提高劳动生产效率，要求操作人员务必以生产线为中心的整个工厂着想，分别各自地在自己的阶段提高效率，使整个生产体系取得整体性地改善。

要想彻底杜绝无效劳动和浪费，需要对产生无效劳动和浪费的现象逐一分析。

大野耐一认为，制造无效劳动和浪费的现象有以下7种，即

（1）过量制造的无效劳动;

（2）等活的时刻浪费;

（3）运送的无效劳动;

（4）加工本身的无效劳动和浪费;

（5）库存的浪费;

（6）动作的无效劳动;

（7）制造次品的无效劳动和浪费。

　　大野耐一在《丰田生产方式的宗谱》一章中，个性说了丰田公司两位历任社长对丰田生产方式最初的原始设想，是他们的推荐为大野耐一带给了创新的源泉，才得以让丰田生产方式得以产生。

上文中已经提到过，丰田生产方式的两大支柱是“准时化”和“自动化”，这两大支柱的最初发明者是丰田喜一郎及其他的父亲丰田佐吉。

　　丰田喜一郎曾对丰田英二说过“在汽车制造这种综合性工业中，对汽车装配作业来说，最好是准时地将各种零部件集中在装配线旁”。

大野耐一抓住了“准时性”这个关键词，在他的幻想下，是否存在这样一种生产方式：

将所需要的物品，在需要的时刻内，按需要的量送到装配线旁的生产方式，这样能够大幅度地减少库存。

　　1910年，丰田佐吉在美国，他看到了划时代性发明的“诺斯罗普式”和“理想式”自动纺织机，和自己发明的自动纺织机相比，并不具有优势，这是正因“丰田式自动纺织机”内装置了能够识别故障的设备，能够在发生故障的状况下停止下来。

大野耐一将这种方式运用于丰田公司，产生了“自动化”的管理理念，但大野耐一所说的“自动化”不是普通的“自动化”，而是带着人的“自动化”。

　　《丰田生产方式》一书的出版具有划时代的好处，无论对于丰田公司本身，还是对全球汽车产业界而言，它将大批量生产方式转向了丰田生产方式，而后又被美国管理学者重视，开创性地提出了“精益生产方式”的新概念，为推广丰田生产方式的实施起到了空前绝后的贡献。

　　丰田生产方式读后感

（二）：

　　丰田能够说是这100年来最为赚钱的汽车公司，对于新丰田生产方式的论著，也肯定够装一柜子了。

而日本制造业的国际竞争力，不管怎样说，还在与其生产过程的实力。

他所使用的一套日式管理思想更是被认为在全世界具有宽阔的使用前景。

现如今，连中国南方的一些鞋厂开始学习新丰田生产方式了。

对更多的中国制造企业来说，正因中西部的市场潜力进未释放，规模化之路仍将延续。

于是，有了新丰田生产方式，它们就好象找到了能解决以往生产方式种种弊端的灵丹妙药。

　　透过此书学到的东西颇多，结合分厂实际，在此谈谈对库存管理的一些浅薄心得。

新丰田生产方式是一种彻底杜绝浪费的方式，是透过杜绝浪费来提高劳动生产率。

　　所谓生产中的浪费，是指生产上只能增加成本的各种因素：

例如，过多的人员，过多的库存过多的设备。

人员库存设备一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。

　　然而在生产过程中最大的浪费是由库存过剩造成的。

为什么？

占用资金，少了利息收入（戒者增加企业利息支出），占用场地，丰田生产方式能够显著减少生产占地面积，减少人员，如果库存很少，库管人员减少，减少仓库管理工作，库存很少的话，盘点、库存日常工作量都会大大减少。

如果库存很少，也能够不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备，这对某些企业可能是一笔较大支出。

　　在库存方面所造成的浪费，丰田称之为二次浪费，其实他它所造成的浪费要进大于这些。

　　那么库存要如何降低呢，其实目前我们公司所采用订货方式，期货加零星的采购方式正是吻合了新丰田生产方式的库存管理办法，这种采购方式大大降低了库存。

另外丰田采用的看板方式的库存管理方式是我们最为值得学习的管理方法。

　　丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。

它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"

看板"

作为"

取货指令"

、"

运输指令"

生产指令"

迚行现场生产控制。

看板作为可见的工具，反映透过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地迚行连续生产；

同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入、输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。

　　能够说各种看板的结合使用到达了巨大的效果，因此这种看板管理办法将是我们分厂今后工作的重点方向。

　　这是我阅《新丰田生产方式》的体会，在今后工作中我将充分实践此教材中的理念，并寻找解决问题的更好办法，继续巩固现有成绩，理清自已的思路，细化工作流程。

针对自身的不足加以改迚，争取做的更好，为分厂创造价值，同公司一齐展望完美的未来。

　　丰田生产方式读后感（三）：

　　《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。

全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。

丰田生产方式（TPS）其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。

通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。

　　反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。

透过连续问5个为什么，能够查明事情的因果关联或者隐藏在背后的真正的原因。

然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。

就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。

工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95。

8%，正因重量过大丝卷比较多。

为什么重量过大比较多?

正因丝卷上油过多。

为什么会上油过多?

正因假捻器气圈过长。

为什么气圈过长?

正因仿杜邦夹子（假捻器）出现故障。

为什么会出现故障?

正因导丝器内缠有废丝。

透过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就能够直接查看导丝器内是否缠有废丝。

只有透过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。

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　　在经济高速度增长时代，透过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的这天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。

作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。

过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会构成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，剩余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?

作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。

例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。

象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。

再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。

是否能够思考直接入库呢?

（先前也试运行过，但最终未能得以推行）

　　我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。

我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时刻的翻箱（土耳其纸箱换正常箱）就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。

我们该如何避免这些浪费现象呢?

我认为就应要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。

象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否就应在分级员检验丝卷前就做出来呢?

　　如何减少生产过程中的浪费呢?

可透过看板管理来实现。

“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。

所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。

丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要透过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。

在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。

这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。

使用看板能够促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。

如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。