基于能力的薪酬方案及其设计Word格式文档下载.docx

基于能力的薪酬方案及其设计Word格式文档下载.docx

《基于能力的薪酬方案及其设计Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于能力的薪酬方案及其设计Word格式文档下载.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

基于职位和基于任职者

在传统职位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，而薪酬增长的前提则是职位出现空缺。

这通常会导致薪酬受职位所限，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，不重视员工当前和未来的发展要求，因此可能与强调学习的组织文化相抵触。

而当员工的需求已经随着经济和文化价值观念向前发展时，组织结构、人力资源政策和薪酬方案却无法保持同步，这必然导致薪酬方案起不到作用。

如果组织的薪酬方案不能激励员工从工作中获得经验、能力和技能得到提升及个人得到发展，那么这种薪酬方案的有效性是值得怀疑的。

它可能导致组织花费了大量的人力成本，却没有产生相应的生产率和利润。

知识经济的迅猛发展使组织外部环境的不确定性增强和变化加快，更多的组织采用了扁平化的组织结构以提高灵活性和效率，这就使得通过职位晋升获得薪酬提升的机会变得越来越少。

同时，组织建立核心竞争力的战略需要员工具有更高的能力、承担更大的责任、解决更复杂的问题，任务的完成更依赖团队合作和较少的直接监督，这就需要与基于任职者的薪酬方案更匹配。

也就是说为了留住核心员工，薪酬方案必须给员工成长留出空间，必须有职位头衔之外的东西去激励员工。

对于影响和强化有利于实现组织目标的行为来说，以任职者为基础的薪酬方案是一种更好的解决问题之道。

基于任职者的薪酬方案包括技能薪酬方案和能力薪酬方案。

技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的。

其假设条件是：

具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。

这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。

但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。

近年来，越来越多的知识员工迫使更多的组织采用基于能力的薪酬方案。

在能力薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。

与已经用得较为成熟的技能薪酬方案相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。

这些问题构成了能力薪酬方案设计的主要环节。

二、能力薪酬方案的优点与局限性对于知识型员工来说，业绩是各种能力相互作用的复杂产物，并受到薪酬机制的驱动。

能力薪酬方案使得员工不断获得与其工作相关的能力，并且这种能力受到公司的重视和应用，从而不管个人还是他们所服务的组织都会受益：

一是员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。

员工不会被特定的工作描述所束缚，能方便地从一个职位流动到另一个职位，这样就提高了组织内部员工的流动性。

能做更多事情的员工对一个组织具有更大的价值；

二是支持扁平型组织结构。

高能力的员工队伍要求较少的监督，因此可以削减管理层级。

工作的设计可以强调员工在较大范围内的参与，而不仅仅考虑在狡窄的、确定的工作范围内的个人贡献；

三是鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。

同时增强了员工控制自己报酬的能力，因为他们知道要想获得工资增长需要做些什么（获得新的能力）；

四是对组织学习具有支持作用。

组织学习的基础是个人学习，能力薪酬方案可以引导员工不断地、自主地学习，使得人力资源政策与组织学习匹配起来，使得企业不断投资于学习能力的提高，为促进员工和组织的共同成长做出贡献，并最终建立起学习型组织。

当然能力薪酬方案也确实会给企业带来风险。

首先，为与能力薪酬方案配套，需要为员工提供充足的培训机会，这可能导致培训费用大量增加，而生产率的增长和成本的节约无法弥补这一增长。

其次，除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值，因此，能力薪酬方案高度依赖基于能力的组织文化、人力资源管理的支持。

再次，当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。

由于在控制和鉴定员工能力方面需要花费相当多的时间和人力，人力资源部门将变得臃肿和不灵活，而准确评价一种能力的价值可能是困难的，这也是人力资源管理需面对的挑战。

总之，能力薪酬方案不是灵丹妙药。

为了避免成本增长、不公平的感觉和高度复杂的系统，管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。

但对高科技公司和致力于建设学习型组织的公司而言，能力薪酬方案所带来的收益也许足以抵消其可能的麻烦。

三、能力薪酬方案的设计

能力薪酬方案的设计流程如图所示，即从企业使命和价值观中提炼核心能力，通过对核心能力进行分析、分级和评价，以形成基于能力的薪酬方案。

1、组织核心能力

企业为什么而存在（企业使命）以及企业为什么是最有价值的（价值观）决定了企业的战略走向和以什么样的资源去实现这些战略选择，从而确定了企业的核心能力。

潘汉尔德和哈默（）将核心能力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。

”这些“学识、协调和有机结合”由于其价值性、异质性、无法模仿和难以替代而成为企业竞争优势的源泉。

企业的核心能力有四个来源：

流程、知识、技术和内外关系。

而这四个来源无一例外地与企业中的人有关。

因此可以说，企业中的人力资源是核心能力的主要来源，因为员工的核心专长与技能可以为客户创造独特价值、企业特殊的人力资源是不可替代的、认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。

核心能力与人力资本的关系构成了人力资源管理支持企业战略目标实现的理论基础，并由此产生了这样一种的逻辑关系：

战略目标核心能力核心人才相应的人力资源管理策略（。

即由企业战略得出企业应该具备的核心能力是什么，再由核心能力推导出与之相应的核心人才的特点是什么，企业员工应该具备的核心专长与技能是什么，然后根据此特点和要求对企业人力资源管理政策进行选择，使人力资源管理活动对企业核心能力起到强有力的支持作用。

企业人力资源管理活动的招聘与挑选、培训与开发、人员调配和薪酬设计等可以使得企业的人力资本存量发生变化，可以通过整合企业的人力资本、客户资本，并通过有效的、系统的组织内部学习与创新活动，使得企业员工时刻处于知识创新的状态之中，不断将知识、技能转化或整合到企业的产品或服务中去，形成企业有价值的、异质的、无法模仿的和难以替代的智力资产，最终形成核心竞争力。

2、能力分析

对于能力的界定至今没有统一的认识。

事实上，如何界定能力受到组织应用能力的方案的影响。

由于我们的目标是为了统一整个人力资源管理体系，也就是在基于能力的战略和人力资源管理框架下，确定什么样的能力能够为组织做出贡献，从而成为付酬的对象，那么给能力界定一个较广的范围会更恰当。

茨威尔（）认为能力是决定工作绩效的持久的品质和特征。

因此区分绩效出众者的标准不是知识或技能，而是能力。

能力在决定人们工作表现中实际起着更大的作用。

一家咨询公司将能力定义为：

那些优秀员工比普通员工表现更为一致的行为；

不需推断、假设或解释的可观察行为（非单个行为）的集合。

米尔科维奇（）提出了一个“冰山模型”，即个人能力存在于五个领域：

技能（专业知识的反映）、知识（信息的积累）、自我意识（态度、价值观、自我形象）、性格（处理问题的方法）、动机（驱动行为经常存在的思想）。

知识与技能是冰山的上部，浮在水面上，相对容易观察与评价，也提供了在一个给定的职位中，每个人高效工作所必须的特征。

其他三个特征———自我意识、性格和动机———是在冰山下面，是看不到的，必须由具体的行动才能推测出来。

然而它们却是造成个人间差异的能力———区分优异绩效与普通绩效的关键要素。

因此米尔科维奇将能力定义为任职者胜任其职位所需的特征或特点，包括知识、技术及行为。

对于个人和组织而言，这些能力都被认为是长远成功的更为重要基础。

从以上对能力的定义可知，普遍认可的观点是能力必须是可测量、可观察因而是可以鉴定的。

只有在这种原则下，能力薪酬设计才能成为可能。

同时能力使员工获得掌握自身发展的权力，通过关注最佳绩效而不是普通绩效，有助于员工不断适应市场的需要，向员工提供了个人发展机会。

这些性质又使基于能力的薪酬方案有助于我们实现组织目标和员工目标。

为此我们认为，能力指员工应该具备以下核心专长与技能：

（１）知识：

包括专业知识、环境知识（与职位相关的法规政策、竞争态势、行业惯例等）和公司知识（公司制度与政策、组织结构、业务流程和企业文化）。

（２）技能：

包括业务变革能力、业务运作能力、人际关系能力等。

（３）专业经验与成果：

包括专业经验（员工在某专业领域工作时间长短和承担的专业活动和项目）与专业成果（在专业领域中取得的业绩）。

（４）业规范：

指组织对任职者做事方式的要求，包括完成相应业务的关键步骤与关键行为。

３、能力分级

对应于组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如通常划分为：

管理类、技术类、专业类、行政类。

每一职系又包括若干职种，如专业类包括财务、人力资源、计划、采购等职种。

最后将每一职种分为高、中、初。

每一职级分为三个职等，职等则与薪等（工资等级）一一对应。

如：

初级只需员工具备基本的核心能力、关键能力和业务能力，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。

中级要求员工具备核心专长和技能，工作相当熟练，并能把知识、技术原理应用到工作中。

高级要求雇员具备完全可以胜任该职位工作的核心能力、关键能力和业务能力，例如，能分析和解决工作中的问题。

由此形成组织内职系—职种—职级—职等（薪等）的逻辑关系，具体情况可参见图。

以图中专业职类中的职种—人力资源管理为例，可以分成三个职级七个职等，其中高级包含第７职等，中级包含６至４职等，初级包含３至１职等，这７个职等分别对应７个薪等。

每一职级和职等都对应有关能力要求，这就构成了能力薪酬体系的基础。

４、能力评价

评价能力是能力薪酬方案设计的关键一环。

由于能力具有一般性，相对来说更抽象，这就决定了评价能力要远远难于技能鉴定。

但并不是说，能力不可评价。

正如我们定义能力概念的原则是操作性、可测量。

因此，能力所包含的四个方面是完全可以评价的，而且必须保证评价是有效度和信度的。

能力评价是以能力为基础的薪酬体系设计的关键。

企业需要建立由高级主管、业务专家和外部专家组成的能力评价小组对员工能力进行评价。

能力评价的好坏直接决定基于能力的薪酬方案设计的成败。

美国和欧洲许多企业采用的能力评价方法是生命周期法（Life-cycleApproach）,该方法是在Daltor、Driver和Boyatsis等研究的基础上发展起来的。

该方法认为:

每个人在职业发展过程中都要经历四个阶段--学习阶段（learningstage）、应用阶段（applyingstage）、指导阶段（guidingstage）和成型阶段（shapingstage）。

学习阶段是学习怎样工作以及如何向更高一级层次发展;

应用阶段是指工作中积累的经验和获得的知识应用于工作以获得进一步发展;

指导阶段是在更大范围应用自己的经验和知识并使组织受益,同时指导他人的实践;

领导阶段是提供战略领导,促进整个组织发展。

不同的阶段对能力的要求各不相同,前两个阶段注重技术和操作能力,第三个阶段注重经营和人际关系能力,第四个阶段要求有很高的理论和战略决策能力。

据调查,在企业中,大约75%的员工处于前两个发展阶段,2