销售团队管理策略Word文件下载.doc

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u 针对团队振荡期的教练式管理 3

1. 与团队成员一起发现问题并商讨解决方案 3

2. 建立严谨的工作规范（首先管理者要以身作则） 3

3. 安抚人心，树立正气 3

4. 激励大家，鼓舞士气 3

5. 因人而异重新设定个人销售目标 3

6. 清理不合适的团队人员 3

三、【团队成熟期---支持式管理】 4

u 团队成熟期组员行为特征 4

1） 销售技能熟练 4

2） 团队成员之间互相支持配合 4

3） 团队精神面貌焕然一新 4

u 针对团队成熟期的支持式管理 4

1） 和下属共同制订具有挑战性的销售目标 4

2） 尽量让团队成员自己解决问题并承担责任 4

3） 检查监督组员的销售进展 4

4） 转变角色，视自己为“合作伙伴” 4

四、【团队高效期------授权式管理】 5

u 团队高效期时组员的行为特征 5

A. 个人综合素质提升到一个新的高度 5

B. 团队成员不断向新的销售目标自发的发起挑战 5

C. 团队成员有源自内心的使命感，为团队感到自豪 5

D. 希望有更大空间的发展（晋升） 5

u 团队高效期的授权式管理 5

A. 由团队成员分享领导权力来管理团队 5

B. 更新工作流程和销售方法 5

C. 监督次数大大减少，不过仍然关注重点内容 5

D. 给予适当的发展空间给组员 5

五、【团队不同时期特征横向对比】 6

一、【团队成立期---指挥式管理】

u团队成立期的成员行为特征

在团队刚刚组建的时候，由于每一位团队成员面对的是全新的公司、全新的产品、全新的销售模式、全新的工作伙伴关系，对自己的未来抱有很高的期望，但同时也充满了未知的天然恐惧。

通常会表现出以下几种共同的行为特征：

1）高度的兴奋、充满激情

2）高度紧张、充满疑惑

u针对团队成立期的指挥式管理

如果将此时期的团队成员作一句话的总结，最恰当的是：

“士气很高昂，能力严重不足”。

团队成员想把事情做好，但又没有足够的能力（焦虑与不安形成的原因）。

团队管理者此时应该做的就是告诉他们应该做什么，怎么做，及做好的标准。

这种纯粹单向，自上而下的，我说你做，随时监督的管理模式，就是指挥式管理。

1）首先团队管理者要担任决策者的角色，事无巨细，最终决定权都在管理者手上；

2）其次还要担任培训师的角色（产品知识、销售方法）；

3）再次，要做分配者，哪位同事负责哪个产品线，哪个行业、区域客户，任务目标；

4）最后是做监督者，随时巡视销售现场，跟踪销售进展，发现问题并纠正。

工作细分如下

A.教会团队成员具体的销售方法与配套资源的使用

1）如何寻找客户资源？

2）如何说出有说服力的开场白？

3）如何发掘客户需求？

4）如何处理反对意见？

5）如何成交？

6）公司的配套资源如何使用？

7）公司组织架构？

8）自己产品与竞争对手横向对比？

9）行业外部环境如何？

以上这些都是团队成立之初组员最关心、最迫在眉捷的话题。

可用16字方针进行培训。

B.分配详细的销售工作任务与考核指标

1）制定一个总的团队目标，再根据组员个体的差异分解目标

2）将客户群体做一个分类，如行业、地域进行划分，再根据个人特点，分配开发。

3）考核：

销售目标、通话数量、时长或有效目标客户积累量。

C.多做监督，发现问题及时纠正

即使再严格的训练，也不可杜绝错误的发生，而通常这个时候组员还不具备发现自己问题的能力，更谈不上解决问题的能力，这就要求团队管理者要实施“走动式管理”。

发现问题并纠正。

大家都普遍存在的问题可在销售例会中有针对性的说明，个别问题个别指导。

D.建立积极正面的团队氛围

优秀的管理者与平庸的管理最大的区别在于：

能不能在最短的时间内建立属于这支团队的文化氛围。

2

二、【团队振荡期------教练式管理】

在团队成立一段时间之后，随着个人能力的增长和销售业绩的推进，总会有部分销售业绩不尽如人意，或者与刚进公司前描绘的前影有反差时，这部分人就会对销售工作产生怀疑，再加上公司的某些承诺没有兑现，如培训跟不上，配套的资源没有跟上，让这部分人找到合理的借口安慰自己。

各种问题开始浮现，对公司和产品怀疑等负面信息浮出水面。

并像瘟疫一样在公司内部蔓延，即使是团队管理者的个人权威也开始受到怀疑。

因为团队管理者是所有问题的最终承担者。

整个团队的业绩忽上忽下的振幅，这个阶段称为团队振荡期。

u团队振荡期组员行为特征

1.两极分化，有人欢喜有人愁

2.士气低迷，团队精神遭受严重打击

当业绩停滞胶着时，会越发焦急、不耐烦，如果细心观察，会发现团队成员脸上已经看不到刚进公司时的那种初生牛犊不怕虑的冲劲，这时候销售己不再是一份快乐的工作，而是一种煎熬，并形成一种恶性循环。

3.抱怨增多，冲突加剧

士气低迷、业绩下降的直接结果就是抱怨增多，抱怨公司的产品不如别人、价格高、配套资源少、其它销售人员的客户群体好做等。

抱怨本身就是一种逃避的表现，因为这样可以寻找心理上的惜口，这种抱怨会将团队推向无底深渊。

4.开始出现离职现象

离职是团队成员最终的一种选择，无论这种选择是否无柰，都代表着团队振荡期己达到最高峰，虽说销售工作是一种离职率（指团队成员在2-3个月的流失）高的行业，但应保持在10%-20%的合理水平内。

u针对团队振荡期的教练式管理

1.与团队成员一起发现问题并商讨解决方案

2.建立严谨的工作规范（首先管理者要以身作则）

3.安抚人心，树立正气

4.激励大家，鼓舞士气

5.因人而异重新设定个人销售目标

6.清理不合适的团队人员

并不是每个人都适合销售这份工作，哪怕是经过再严格的培训，也会出现部分不适合人员，而这些成员在业绩不理想的情况下，心态不积极，极有可能成为负面消息的传播源头。

这对整个销售团队的打击是致命的。

与其等到他们撑不下去的时候主动离职，不如团队管理者早做决定。

只是稍微注意一下处理方法，在保留离职者的尊严的同时又不要对团队产生负面的影响。

三、【团队成熟期---支持式管理】

经过前面两个阶段的磨合与调整，销售团队面貌一新，大家的销售技巧日益成熟，每个人都有符合自己的一套销售风格，个人业绩和团队业绩开始稳定的快速地的增长，整个团队的规章制度和工作流程也确立起来，团队归属感不断增加，大家以成为团队一员感到自豪，这个阶段视为团队成熟期。

u团队成熟期组员行为特征

1）销售技能熟练

销售团队最大的敌人就是团队组员没有掌握相应的销售技能。

团队管理细心聆听发现大家基本能够处理在销售工作中常见的问题，需要团队管理都提供帮助的是一些非常专业、有深度的问题时，可判断组员销售技能趋于成熟。

2）团队成员之间互相支持配合

3）团队精神面貌焕然一新

u针对团队成熟期的支持式管理

1）和下属共同制订具有挑战性的销售目标

2）尽量让团队成员自己解决问题并承担责任

3）检查监督组员的销售进展

4）转变角色，视自己为“合作伙伴”

它代表的是一种心态，虽然最后的决策权仍在团队管理者的手中，你己与大家融合在一起，打成一片，是团队成员最亲密的战友，大家一起努力，共同配合，向更高的销售目标迈进。

四、【团队高效期------授权式管理】

渡过团队成熟期后，就会向团队高效期转变，出现关键性的突破，销售业绩也会不断出现新的突破。

u团队高效期时组员的行为特征

A.个人综合素质提升到一个新的高度

前面三个阶段组员更多的是关心自己的销售技能，到此阶段，组员更加关心的是个人综合素质的提升，如：

时间管理、声音的掌控等，开始寻求新的突破。

B.团队成员不断向新的销售目标自发的发起挑战

C.团队成员有源自内心的使命感，为团队感到自豪

D.希望有更大空间的发展（晋升）

u团队高效期的授权式管理

对于进入此阶段的团队，管理者不再需要下达各种指挥式的命令，因为团队成员明白自己要做什么，也知道怎么做，同时也并不需要很高的激励，因为团队成员本身具有前进的动力。

这个时候管理者需要将权力下放，尽量让团队成员自己解决问题，自己作为一个影子在后面掌控大局就可以了。

A.由团队成员分享领导权力来管理团队

举个例子说，销售团队每天都有各种会议，在团队成立期及振荡期，团队管理者就是会议的发起者和组织者，同时也是会议的控制者；

而在团队的成熟期的时候，会议由团队成员自己来协调，比如每天的早中晚会，但关键的会议管理者仍要主持。

但是到了团队的高效期时候，团队管理者就可以将会议的发起来组织完全交给团队中成员自己协商组织，自己最多就是在会后了解一些关键性因素即可。

团队越是高效成熟，团队对于那种自上而上的指挥命令感到反感，他们喜欢更多的是自下而上的平等沟通方式。

B.更新工作流程和销售方法

C.监督次数大大减少，不过仍然关注重点内容

D.给予适当的发展空间给组员

五、【团队不同时期特征横向对比】

成立期

振荡期

成熟期

高效期

u组员行为特征

A.高度的兴奋、充满激情

B.高度紧张、充满疑惑

A.两极分化，有人欢喜有人愁

B.士气低迷，团队精神遭受严重打击

C.抱怨增多，冲突加剧

D.开始出现离职现象

A.销售技能熟练

B.团队成员之间互相支持配合

C.团队精神面貌焕然一新

A. 个人综合素质提升到一个新的高度

B. 团队成员不断向新的销售目标自发的发起挑战

C. 团队成员有源自内心的使命感，为团队感到自豪

D. 希望有更大空间的发展（晋升）

l针对性管理

1.教会团队成员具体的销售方法与配套资源的使用

2.分配详细的销售工作任务与考核指标

3.多做监督，发现问题及时纠正

4.建立积极正面的团队氛围

1.和下属共同制订具有挑战性的销售目标

2.尽量让团队成员自己解决问题并承担责任

3.检查监督组员的销售进展

4.转变角色，视自己为“合作伙伴”

1.由团队成员分享领导权力来管理团队

2.更新工作流程和销售方法

3.监督次数大大减少，不过仍然关注重点内容

4.给予适当的发展空间给组员