班组长如何组织好生产并提高工作效率.docx

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班组长如何组织好生产并提高工作效率

班组长如何组织好生产并提高工作效率

【内容重点】

如何做好计划

计划的实施

如何做好计划

在实践中，发现有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。

无论那一级的管理者都应做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划才成。

做计划的基本程序具体包括：

调查研究，发现问题

班组长在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。

这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题，在此，问题是个中性词。

 1．弄清楚问题的性质

对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。

如果是常见问题，就应作出规律性的解释以及用相应的政策来解决。

如果纯属个案就应具体情况具体处理。

此外，还要分清楚有些事情属于常见问题的首次出现，还有些事情过去没有遇到，因此在规章制度中没有，现在第一次出现，以后可能还会重复地出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。

2．查找影响问题的主要原因

这一步骤称之为为本部门进行诊断并确诊的过程。

如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。

决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其它矛盾就都会迎刃而解。

例如最近一段时间的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？

通过调查发现有以下原因：

①客户比较刁难；②新员工多，需要培训；③两个部门之间缺乏协调和沟通；④领导重视不够；⑤整体需要管理培训。

此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。

确立目标

目标错了，一切都将随之也错，南辕北辙说的就是这个道理。

目标应符合明确、具体、协调、可行的要求。

班组长一级的计划，一般来说属于战术性的计划，因此需要量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。

管理大师比德·德鲁克曾说过，在确定目标时一定要确定边界条件，或者说要实现这一目标，一定要具备哪些最基本的条件。

边界条件又称为原则，在很多情况下原则比目标更重要，也就是说制定什么样的目标取决于你的办事原则。

此外，确立目标时要适当地留有一定的余地，不要把元气全部耗尽，以保持可持续发展。

计划拟定

有了目标，就要开始拟定计划。

在拟定计划的过程中，应尽量地多征求部属的意见。

1．征求部属意见的两个原则

◆独立性原则

所谓独立是指员工在提建议时应保证让其畅所欲言，独立并没有任何心理压力地提出自己的观点，防止从众心理起作用。

从众有盲目从众与被迫从众的区别。

盲目从众的人，一般说来大多文化素质比较低，没有自己的主见；

被迫从众的人虽然也有自己的观点，但是因怕影响某人的的观点及权威而不提出自己的意见。

不管哪一种从众心理，都影响了员工独立发表自己的真知灼见，所以既然想集思广益，就要号召员工充分地发表意见，把心里想说的都说出来。

◆排斥性原则

排斥性原则是指提出的方案最好互相排斥。

只有一个方案的方案，不是好方案，为什么呢？

根据成功与失败概率各占50%的原理，只有一个方案失败的概率占50%，所以应另外再提出一个互相排斥的方案。

例如春运时为了解决人多，坐不上车的困难，有人提出增加机车的数量，这是一种方案；还有人提出增加车皮的数量，这从表面看来，似乎是另外一种方案，但实际上却是一个方案，因为增加了机车就得增加车皮，增加车皮势必要增加机车的数量，所以这两个方案并不互相排斥。

如果提倡民工不回家过春节，那才是另一种不同的方案，是与前一方案相排斥的方案。

这种不同的意见能保证我们的头脑清醒，可以使我们在方案的实施过程中，有一定的应变能力，即使员工提出的方案不正确，也便于我们及时把握员工的脉搏。

当一个班组中的大多数意见高度一致时，常常容易做出比较冒险的决策，因为这时容易轻视对方或轻视困难，做出的决策容易远离实际。

所以我们希望在制订计划的过程中有一些不同的声音，我们把它称为众谋和详虑，众谋是指大家共同策划，详虑是指仔细论证，也就是今天所说的民主决策。

2．员工的参与度

图3-1员工的参与度

如图3－1所示，决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组有哪些至关重要的、关系成败的影响。

◆低认可，低质量

Ⅲ象限称之为双低，即低认可，低质量，也就是说员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组前途的影响也不大，这样的事情就没有必要让大家参与。

例如过年、过节安排值班。

◆高认可，低质量

Ⅱ象限为高认可，低质量，是指某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组的命运影响不大。

例如班组要买一台新机器，这台机器只有少数几个人使用，其他人由于工种不同，并不使用这台机器，对这件事情就没有必要整个班组进行讨论，与使用这台机器的员工商量一下即可。

◆高质量，低认可

Ⅳ象限为高质量，低认可，是指这项决策确实影响到班组的前途，但是有一部分人由于技术原因不懂或由于利益问题不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。

例如涉及一些技术问题，有一部分人可能不懂，因此只与某些高级技工商讨即可。

◆高认可，高质量

Ⅰ象限为高认可，高质量，是指这项决策既关系到大家的命运，又关系到组织的命运。

例如分配制度的改革，整个班组计划的制定等，这些决策应集体研究。

【自检】

请你判断以下说法的正误。

□关于过年的值班安排，下午全班组集体讨论。

□班组要新进一台机床设备供小王和小李使用，班组长召集了小王和小李对购买何种性能、型号、品牌的机器设备进行讨论。

□班组的生产线要进行技术升级改造，由于这一改造影响到班组的每一个成员，所以班组长召集全班组成员进行集体研讨。

□公司要进行分配制度的改革，要求每个班组拿出一个方案，于是，班组长决定召开班组全体会议来讨论此事。

见参考答案3－1

计划的制定

当方案拟定之后，就应对方案进行制定，此时，就需要班组长定夺。

这时班组长要避免成为人云亦云的群众的尾巴。

计划拟定之后，一般会出现三种情况：

◆三个草案或者五个草案都不错，这时制定计划比较轻松，能够优中选优，好中选好；

◆草案虽然都不错，但实施的条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现；

◆几种草案都不好，但只能实行几个草案之中的一个，从不好的草案中选出一个相对较好的草案。

无论遇到哪种情况，班组长在计划制定时都应遵循“两利相权取其重，两害相权取其轻”的原则。

计划的实施

计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。

1．浴盆曲线规律

在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。

如图3－2所示：

图3－2浴盆曲线规律

纵轴是失效率，横轴是过程。

在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。

中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。

这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。

后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。

2．改变计划的原则

◆积极原则

所谓积极原则是指既然有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。

◆慎重原则

大方向既然论证了就不要轻易改动，如果轻易改动大方向，会给员工造成很多迷惑，中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措，另一方面政策的糊涂也证明管理者的头脑糊涂。

【本讲小结】

无论那一级的管理者都应认真地做好计划，尤其是班组长在一线操作，更应有详细、周密的计划。

然而，在实践中却发现很多基层干部的工作完全没有计划，作为班组长的你，一定要本着增收与节支，按质按量地完成任务的原则，遵守先谋后断，反对无谋而断，先断后谋的基本程序，一丝不苟地制定每一个计划。

制定计划的目的是通过实施而获得效益，

如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。

在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。

班组长应根据浴盆曲线规律，适时地修改、完善、坚持或更新计划。

【心得体会】

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第4讲如何组织生产（上）

【本讲重点】

岗位之间的接口处理

如何执行规章制度

岗位之间的接口处理

1．缺乏应有接口的弊端

在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。

一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。

班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。

在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。

如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。

【自检】

请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。

某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。

于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。

用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：

按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。

要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：

对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。

由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。

请问，这则故事说明了什么问题？

见参考答案4－1

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2．管理零空白

一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。

在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：

管理零空白。

所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。

接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。

3．原始台账

一件货物从始发地到终点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中，必须有原始台账。

此外上个班次和下个班次交接班的时候，也必须有非常明确的原始台账记录。

只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。

【案例】

有一家用户从广东买了一台计算机，运到北京以后才发现计算机只剩下一个空壳，于是问货运部门，但货运部门根本查不清楚在什么地方发生了失窃，为什么？

因为没有原始台账。

这也是在交接过程中出现了管理空白。

4．海尔经验

一般的班组管理叫5Ｓ，海尔创造性地发展为6Ｓ，即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

海尔将6Ｓ非常醒目的贴在工作现场。

6Ｓ又称为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

为了有效地贯彻这些思想，海尔还创造性地将市场链的概念运用