寿险事业部经营思路及工作计划袁理0001Word格式文档下载.docx

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近年来，随着寿险业务被保险中介机构逐步重视，部分专业中介机构以财险为主营业务的同时，兼顾或偏重于寿险业务发展。

仅以北京市场为例，除部分以个人寿险为主的专业中介机构（近年占主导地位的大童、明亚等），多数传统专业中介机构寿险业务尚停留在“企补医疗保险”和“卡单”等简单销售层面。

其中，保险公司直销业务转中介套取费用，也是部分机构保费及费用来源之一。

2015年，在京保险专业中介法人机构389家，其中，代理机构170家，经纪机构171家，公估机构48家。

北京保险中介行业协会会员中，2015年，102家专业代理机构中，代理财产险保费收入26.23亿元，代理人身险保费收入18.29亿元。

实现代理手续费收入11.71亿元；

114家专业经纪机构中，财产险经纪保费收入204.72亿元，人身险经纪保费收入41.39亿元。

由上述数据可看出，相对于专业代理公司，经纪公司产险业务仍占主导地位，这也说明寿险（人身险）业务未来提升空间较大。

在寿团险市场方面，目前在京寿险团险业务渠道，除老几家早期进入团险市场（如国寿、新华、平安等）或以股东为背景资源的公司（如英大人寿）等外，多数中小寿险公司团险业务主要来源于中介或交叉销售（寿险个人代理人团队）渠道。

在个人寿险市场方面，寿险公司仍占据一定占主导地位，尤其是

信诚、友邦等以个人寿险为主营的外资寿险公司。

仅少部分专业中介机构在个人寿险营销方面占据一定市场地位。

其中，比较典型的是大童保险销售和明亚保险经纪（不仅个人寿险，团险及互联网建设也是其重要组成部分）。

尤其是明亚保险经纪公司，其经纪人员工制、顾问式行销和专家咨询系统等特色突出，且已经形成了较为成熟的营销及服务体系。

近期，泛华博成保险经纪公司也在准备筹建寿险事业部。

二、保险经纪寿险主要经营模式

1.股东资源型：

主要以服务股东为主，股东多为国有大型企业。

近年来，由于股东资源有限，业务进入瓶颈期，多数该类型公司已着力于外部市场开拓，但受限于体制等因素，普遍效果不理想。

这类经纪公司比较典型的如英大长安经纪、大唐泰信、昆仑保险经纪等。

2、主业资源型：

通过主业客户资源开发或打包服务，实现保险经纪收入。

该类型主要以人力资源服务占主导地位，如方胜保险经纪（fesco）及中盈保险经纪（中智）等；

3.背景资源型：

依托于特殊政府关系或行业背景，在某一市场领域占据主导优势，如以教育行业为背景的联合保险经纪，具备政府背景资源的江泰保险经纪等；

4.外企资源型：

主要为全球著名人力资源咨询或保险经纪在华设立的经纪公司，如中怡、美世、韦莱等，主要依赖于母公司的全球人力资源及保险经纪服务，在华主要服务于外资企业及部分大型国企特定项目，且由于其母公司的总部合作优势，已成为部分外企在华指定保险经纪服务商。

5.市场开拓型：

数量较多，但由于不具备背景资源优势，市场化经营难度相对较大，且多数公司资金投入有限，专业化经营能力欠缺，该类多数公司目前尚未有突出业绩表现。

其中，大童（已成立保险经纪）、明亚已成为市场佼佼者，其经营模式值得借鉴。

第二部分寿险事业部经营思路

一、经营模式

建立以服务为驱动力的经营模式。

（一）合作：

对内，建立起经纪人合作及员工制并行的销售组织；

对外，以第三方合作为主导。

（二）服务：

对内，为合作及员工制经纪人提供客户推介、产品、培训、工具（移动服务平台等）等服务；

对外，通过整合服务资源（小额理赔、委托陪同、健康管理、法律援助等），服务于第三方合作方、企业及个人客户。

二、发展路径

（一）以意外及健康险作为市场切入点

1.主要优势

（1）市场需求量大（企业补充医疗及高端医疗等），目标市场定位较清晰（企业、人力资源公司及高净值人群），产品体系较完善；

（2）易于通过互联网平台建设和保险相关服务获得第三方合作

资源（客源、服务优势互补）；

（3）可拓展至健康险相关服务领域并为后续其他业务铺垫基础。

2.团队组建

寿险渠道部

“运

（1）“市场开发”主要职能是第三方合作及企业客户开发;

营服务”主要职能是寿险公司产品合作与对接、常规保险运营服务（功

能逐步扩展）及保险增值服务；

（2）信息技术主要职能是保险服务平台建设、建议书系统、佣

金系统及产品服务供应商系统对接等（可整合，统一提供技术服务）

3.保险供应商选择

以客户为中心，从品牌、服务和价格多维度选择保险供应商。

初期依赖于保险供应商提供服务；

后期，随着服务体系建设和完善，逐步形成“品牌+产品+常规服务+增值服务、品牌+产品+常规服务、产品+常规服务”的三种合作层次，并以此确定不同合作策略（品牌、

服务、产品、定价及佣金等）

4.主要营销策略

（1）目标市场

合作：

中小型人力资源公司、劳务公司、金融服务和互联网科

技企业，其中，人力资源及劳务公司采用资源及服务互助模式；

择机开展同其他中小型保险中介产品、远程出单和服务合作（相对硬件投入较大，可考虑缓步介入）

客户：

前期以中小企业为主（拟采用集合打包策略，提供定制化的“意外+企业补充医疗保险”组合方案），体系完善后，逐步进入大中型企业客户市场。

（2）营销模式：

项目合作、企业直销及保险（中介）资源转包

（以提咼保费收入，提升品牌影响力为主）。

（3）定价和佣金策略：

初期采取相对低定价、低佣金（或合作分成）策略，以增强保险公司及第三方合作力度，并提高获客能力。

（二）适时组建寿险经纪人团队

经纪人团队以寿险开发为主，兼顾财产险业务组合开发。

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销售管理模块市场开发模块运营服务模块信息技术模块

寿险经纪一部寿险经纪二部…

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A机构

B机构

C机构

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1.组织形式

（1）合作制:

建立平台合作模式，经纪公司同个人经纪人属合作关系，由经纪公司提供产品、技能及内外部服务支持；

（2）员工制:

以自愿为原则，在个人经纪人达到公司入职标准后，可同公司签订劳动合同并接受公司管理和考核。

2.经营策略

借鉴明亚保险经纪人经营模式，以为经纪人服务为主导，帮助个人经纪人提高获客和服务能力。

（1）目标客户：

中高端个人和家庭客户，以注册会员制为获客手段；

（2）服务策略：

以客户和经纪人为中心，建立B2C服务平台（官网、微信及APP等）和针对个人经纪人的移动办公平台，提供针对客户和经纪人O2QS动服务；

针对个人客户，除保险经纪服务外，将为注册会员提供全方位的保险服务（服务咨询、保全陪同代办、小额直赔、医院直付等）、健康管理（健康咨询、导医导诊、体检推荐、紧急救援等）、保险相关法律咨询和援助（理赔纠纷等）

（3）产品策略：

以公司品牌和中高端产品为主要考虑方向，主要以中高端理财（万能年金、两全保险等）、高端医疗及大额保障型产品（产品组合）为主；

（4）营销策略：

结合多类型服务手段，采取顾问式营销模式；

通过第三方合作及企业集团客户资源，反哺个人经纪人准客户资源，尝试开展“职域营销”（寿险公司多有尝试，但未有成功案例，也是专业中介机构未来可考虑的新市场领域）。

第三部分年度工作计划

首年，寿险事业部将着重于基础和队伍建设两方面，并完成计划经纪收入目标。

一、经营目标

（一）营业收入：

保费收入2000万元，经纪费收入300万元

（二）队伍建设：

1.搭建完成管理和支持人力架构；

2.组建完成销售团队（北京、上海等）

（三）完成销售支持系统（网销、客服、建议书等）；

（四）完成个人寿险经纪业务基础准备工作（管理制度办法、建议书系统等。

二、部门主要职能

（一）开发寿险业务资源，达成计划任务指标

1.寿险业务：

①团体寿险：

团体意外伤害保险、团体健康险、年体年金等；

②分散式意健险：

乘意险、旅意险、激活卡、网销产品等；

③个人寿险业务：

分红及万能、两全、意外及健康险（重大疾病、高端医疗等）

2.计划指标：

保险费及经纪费收入，综合成本率、综合继续率等。

（二）建立和培育寿险销售队伍；

（三）建立和完善适应寿险业务可持续发展的后援支持、客户服

务体系;

（四）支持其他渠道开展寿团险、财险意健险业务

、队伍建设

（一）组织架构和人力编制

仅为初期组织架构，后期根据业务发展情况逐步完善。

1.北京（兼具渠道管理、支持及开展寿险经纪业务职能）

总部（北京）

运营管理

销售管理

市场开发

销售支持

行政管理

经纪业务部

客户服务

企划培训

项目开发部

信息技术

（1）运营管理职能（首年人力编制1-2人）

1销售支持：

保险公司总对总及北京分对分合作签约；

产品组合设计；

产品培训、方案设计及询报价等。

2客户服务：

新契约、保全及理赔指导和支持；

开展第三方服务合作；

客户投诉处理等；

3信息技术：

网销及服务平台建设、同保险公司系统对接、人管系统、建议书系统、系统维护等；

（2）销售管理职能（首年人力编制1人）

①行政管理：

行政及费用管理、总分人员考核及佣金核算等；

②企划培训：

销售管理制度（办法）、培训、激励方案及实施；

（3）经纪业务部（首年人力编制10人，可根据实际业务发展及引进人员自身情况动态调整，突破人力编制须报总部审批）

1经纪业务部：

负责常规业务开发；

2项目开发部：

负责股东业务、第三方合作业务等。

注：

初期可暂设一个业务部门，按销售岗位性质确定工作职能。

2.上海（建议按分公司标准设置寿险业务部）

分公司寿险渠道部

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（1）销售支持职能（首年人力编制2人）

区域性保险公司合作签约；

产品需求与培训；

方案设计及保险公司询价、第三方合作支持、人员考核及佣金核算及内部行政及费用管理工作等。

开展第三方服务合作、客户投诉处理等；

（2）市场开发（首年人力编制10人，可根据实际业务发展及引进人员自身情况动态调整，突破人力编制须报总部审批）

①经纪业务部：

②项目开发部：

三、业务发展

（一）业务发展路径首先立足于股东资源开发及第三方项目合作，以期以较少人力投入尽快打开局面，较快速拉升业务收入，为后续市场传统及创新业务开发铺垫基础；

中小企业团险业务主要考虑采用集合打包方式，以定制套餐方式推广，理赔率按集合业务整体核算；

业内资源合作方面，通过提供较高佣金和附加值服务等，吸引部分行业内业务资源；

初期考虑到体系及基础建设的相对不成熟，初期以线下业务为主，在系统建设较完