对于模具生产这一典型的离散制造企业来说文档格式.doc

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生产一线部门需要了解：

怎样团体几百套模具的生产？

怎样安排数以千、万计的工序加工？

应该把这个使命分配给谁人班组？

各个班组的负荷情况怎样？

怎样最优化地分配使命，以便于在客户交货期内竣工？

怎样及时地得到目前的竣工情况？

　　以上题目涉及到的编制，也涉及到生产计划管理实行进度。

企业要面对繁杂的生产信息，制订出一个合理的，需要了解设备行使情况、工件加工情况、工人工作情况、物料行使情况等等。

这些信息量十分大，单纯依靠人力来实现几乎不可想象，潍坊模具厂采用和MES体系实现了厂级和车间作业生产计划管理的合理分工、层层细化。

　　模具企业的分层实现　对模具行业来说，根据实际需求分成了许多种，如：

模具制造节点生产计划管理--即工厂、模具设计生产计划管理、模具生产预备生产计划管理、模具物料需求生产计划管理、车间调度生产计划管理等。

潍坊模具厂通过应用PDM、、MES体系，逐步将实现了合理的分工。

　　1、需求引入生产计划管理

　　2003年，潍坊模具厂成功实验了PDM、CA和体系，模具的设计所有实现了PDM平台上的三维实体设计，推进，企业的整个运作过程周全实现了。

　　因为模具的典型特点，即产品生产周期长，需求/技术/设备/人员各方面不确定要素多，为模具的编制带来很大的困难。

根据工厂节点生产计划管理编制出来的长周期的生产计划管理，综合考虑了能力、优先级等客观要素，结合项目的思惟基本实现了宏观生产计划管理的调控，但因为不能及时把握车间生产现原形况，厂级下发到制造车间实行时，多数订单的实际生产进度与计算出要求的进度之间产生较大的不同等，导致车间很难按照所定的厂级对生产使命进行安排。

　　PDM、CA、体系在方面存在的题目：

　　车间具体排产生产计划管理所需的基础数据不准确，生产成本难以控制，工时定额、工具、设备状况以及生产现场状况等进行车间作业生产计划管理所需的基础数据不准确；

　　车间无法实现实时的动态跟踪和控制在成品的进度信息，不能及时向厂级生产计划管理部门及其他相干部门反馈响应的信息以支撑其决策；

　　对机床的行使情况不能进行有效地监控，如机床占用情况、机床停机情况、机床实际负荷、机床累计负荷；

　　派工单发放及上缴统计不及时，工时的信息反馈也是通过人工录入，造成工时信息带有随意性，不准确且录入时刻滞后，厂级部门不能及时了解实际生产情况；

　　车间具体排产生产计划管理编制采用手工填生产计划管理表的情势，编制效率较低；

　　主编制是根据工作中心计算出来的一个能力当量的概念，而不是真正的制造天数，只能进行宏观调控生产计划管理，不能用来引导车间的实际生产。

　　为了解决工厂、生产调度、进度控制、进度反馈、质量反馈等题目，潍坊模具厂最先实验MES制造实行体系，同时对体系模块进行了必要的调整，以实现分层控制的思惟。

　　2、模具企业的分层实现思路

　　分级，负责厂级以及MRP运算并给出瞻望期内工作中心的能力需求，MES负责在主生产计划管理的基础上做车间具体生产计划管理的排产；

　　通过PLC控制器等监测，读取机床启停、运转、报警，以及机床主轴的转速，获得机床的运行状况，通过简单的按钮操作实现枢纽工序的实际开工、竣工时刻录入。

　　3、对工厂的生产计划管理

　　在没有实验福田模具MES之前，潍坊模具厂体系对的采用了从上到下一路管的思路，即在接到订单以后就最先编制，设计完成以后根据情况调整，进行物料需求生产计划管理运算，生产车间按照调整后的生产计划管理团体生产。

　　此模式存在的最大题目是，因为生产计划管理部门直接编制了车间层的，造成了两个部门之间的生产计划管理差异，而且因为生产计划管理部门并无及时了解车间进度，生产部门并不认同生产计划管理部门的生产计划管理，造成了两个部门的对立。

　　鉴于此，我们以模具行业通用的模具节点生产计划管理作为工厂，将其纳入，物料需求生产计划管理的运算以此生产计划管理为标准，设计、生产预备、车间调度生产计划管理所有按照节点生产计划管理展开。

　　4、MES对车间调度生产计划管理的

　　福田模具MES体系的首要出发点就是细化车间调度生产计划管理，实现快速编制出吻合车间现原形况的车间级调度生产计划管理为目的，体系采用生产计划管理模板与经验相结合的体式格局来实现。

（1）车间排产模板

　　车间生产计划管理人员根据模具的种类选择合适的模板，体系可以自动生成较粗的车间调度生产计划管理。

（2）经验调整

　　经过初步排产以后，车间生产计划管理人员根据经验和车间生产情况对提前期和本日开工偏移量进行调整，调整之后的车间生产计划管理已经基本知足生产实际需要。

　　（3）资源绑定

　　车间调度员根据车间调度生产计划管理，将生产使命分派到每个机床或班组，在分派使命时，体系直观地提供每个机床或班组的负荷，帮助调度员合理分配使命。

　　（4）进度录入

　　体系采用简单的WEB体式格局录入每个模具枢纽件的开竣工情况，如图4所示，及时获得模具加工进度。

　　工厂经过车间调度生产计划管理数据的积累，厂级生产计划管理赓续修正，形成了一个型的平台，为后续项目的生产计划管理编制提供了贵重的经验。

生产管理：

汽车企业生产计划管理

2010-06-0911:

01:

45 

清华大学领导力培训 

南晓亮

　　生产计划管理是生产部门的工具，又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求；

同时，又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。

本文基于我国汽车行业的背景，分析了我国汽车企业生产计划管理的特点，并提出了汽车企业在进行管理信息化建设中存在的问题及解决措施。

　　目前，发达国家的汽车生产厂商已经基本实现了在全球范围内配置资源；

在经营上普遍采取汽车联盟和本土化战略；

零配件采购上实行全球化、模块化；

生产管理上采用“准时生产技术”和“敏捷生产管理”等先进的管理方式。

而我国汽车工业的发展大部分还局限在国内，由于条块分割，即使是在国内也难以实现资源的优化配置；

整车生产企业都有独立的生产体系，零部件工业存在多种标准体系和配套体系，生产的专业化水平较低；

管理粗放、水平不高，缺乏先进的管理理念和手段。

　　一、我国汽车企业生产计划管理的特点 

　我国汽车企业具有遍布全国的营销网络和完善的售后服务体系，整车进行单台档案管理和质量信息的全面跟踪；

汽车生产属于典型的混合生产类型，既有生产线装配、又有冲压件生产，生产计划实行混流排产，配件一般有较固定的供应商或外协厂，企业生产物流管理比较复杂。

　　少数企业管理信息化取得了阶段性的成效，实现了财务物流一体化、售后服务管理信息系统、企业内部ERP系统的建设；

然而，大多数企业在进行管理信息化的建设中存在一些有待解决问题。

（1）生产计划管理编制不合理 

　　我国大部分汽车企业生产过程是典型的离散型制造过程。

其中，总装、喷涂和焊装的生产模式主要是按照生产线流水作业，按照生产线节拍、工位送料的方式来组织生产，是一种准时化生产方式（称为JIT方式）；

而冲压车间的生产则不同，轮番生产近千种冲压零件，属于多品种小批量的生产组织方式（称为MRP方式）。

这两种不同的生产特点，构成了我国汽车企业的混合式生产计划组织的特点。

　　部分企业为了简化生产过程，除了总装、喷涂、焊装和冲压四大工艺环节，其他环节主要采取外购、外协的方式，使得企业管理的复杂程度大大降低，装焊、涂装、总装能够做到有序生产，并为生产决策提供准确的数据，抓住了产品生产的核心竞争力，形成了比较科学合理的价值链体系。

　　但是，由于市场需求的变化大，销售预测准确性不高，销售指标比较机械，生产计划安排比较粗放，造成生产计划不准确，容易造成积压和脱销，不能快速响应客户需求变化；

而变化过频的生产计划，会造成采购、生产、物料配送工作的混乱，增加了企业的经营成本。

另外，计划体系基本上是一个按台套生产的计划管理体系，因而不能按照零部件和原材料的提前期来安排采购和生产任务，加大了库存和资金的占用。

（2）生产计划管理的基础数据不完善 

　　“一物多码”导致库存有实物，但是不能被领用，同一个配件一方面积压在库房锈蚀，同时有可能采购部门还要紧急采购。

　　“一码多物”可能会出现按照物料编码送到售后服务点的实物可能不是修理所需的配件，导致售后服务响应和服务成本的增加。

　　产品结构不准，或者造成多余采购，或者是生产缺件停工，而且还会导致成本失真，给成本核算带来很大隐患。

　　（3）生产计划管理用信息技术模拟手工管理 

　　现代企业生产计划管理模式，仅凭手工管理是难以实现的。

部分汽车企业存在一些粗放式的管理，原因之一在于大量的信息难以凭手工管理进行及时、准确的处理。

因此，要提高生产计划管理水平，必须将生产计划管理优化和信息化建设合在一起。

通过引入IT技术，通过ERP系统，进一步提高生产计划管理的水平。

　　但是，如果仅仅是用计算机管理来模拟手工管理，又难免陷入“IT”黑洞，因为信息化建设的成本是很高的，计算机管理的特性与手工管理的特性也有很大的不同。

所以，要求计算机管理信息系统必须建立在比手工管理更为科学和先进的管理模式之上，而且要充分发挥信息技术的优势。

此外，在实施信息化系统时，还需要不断进行管理模式与业务流程优化，使信息化系统与现实经营模式能够融为一体。

　　二、我国汽车企业生产计划管理的信息化 

　根据我国汽车企业混合式生产计划组织的特点，生产计划的管理信息化也必须能够满足这种混合式生产计划的管理需求，即能够支持大批量生产线的管理模式，又能够支持多品种小批量生产的管理模式。

　　大批量生产线的生产管理信息化系统，首先是根据销售订单或销售计划编制总装线的日生产计划，再根据总装线的日计划和涂装线/焊装线的过廊情况编制涂装线 

/焊装线的日生产计划。

其次，根据总装线/涂装线/焊装线的日生产计划和产品结构编制各生产线的领送料计划，各仓库和供应商根据领送料计划将零部件配送到各生产线的工位上。

最后，根据总装线/涂装线/焊装线的实际完成情况，将各线的完工情况汇报到生产管理系统。

　　对于冲压件按多品种小批量组织生产的管理信息化系统，要根据销售订单或销售计划编制最终产品的生产净需求（也称为“主生产计划”），再根据产品净需求、产品结构、库存/采购订单编制各级零件的生产计划和外购件的采购计划（也称为“物料需求计划”）。

生产计划下达给冲压车间组织生产，完成后入备件仓库或直接配送到生产线工位；

采购计划下达给采购部门组织采购，到货后入采购仓库或直接配送到生产线工位。

　　我国汽车企业生产计划管理系统的难点在于一个企业同时存在大批量生产线和多品种小批量两种生产组织模式，在生产计划编制的过程中，必须同时考虑两种生产组织模式中的资源和需求，确保两种生产计划必须协调一致。

三、生产计划管理的信息化系统建设过程的保障措施 

　　信息化系统建设是一个系统工程，需要企业各方面的配合和措施保障，才能够达到预期的目标，取得预期的效果。

（1）生产计划管理的管理制度 

　　为了确保各环节能够正常运作，确保数据准确性、及时性、一致性、有效性，必须建立严格的管理制度，并加