最新企业人才的选用育留Word文件下载.docx

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营造轻松氛围：

由衷的赞美和陈恳的体谅

前台和面试官是人才判断企业的两个重要窗口

面试开场的六件事：

1寒暄——2自我介绍——3介绍公司（讲面试者的兴趣点可以对最近加入的新人做一个

问卷调查：

是什么吸引他加入我们公司的？

）——4介绍面试的目的和结构（避免太多

介绍岗位的信息）——5记笔记——6打断声明（技巧：

突然做一个动作比如摸电话或拿

起简历）

所有的面试者都是为了现金收入

非现金收入

多种招聘渠道共同使用

有效选才

成功

内行人：

核对背景正弦曲线

岗位不足之处更好方向发展

外行人：

用从应聘者那里得到的标准来衡量他

1，生长工作背景

2，观察

a表情

b语气语调

C身体语言

薪酬

二用

考核

（一）工资确定：

3E（equity）

1，外部均衡性与企业的战略相关e.g.IBM微软

2，内部均衡性不同的岗位工资水平根据它对公司的价值所确定均衡状态：

￥甲/价值甲≈￥乙/价值乙

通过量化的因素的岗位测评来确定岗位价值职级图（制定过程必须公开公平，每

个人都必须知道自己所处级别）

3，个人公平性-----即以人定档

以岗定级-----以级定薪------以人定档（根据业绩确定）------以业绩定奖金

两级之间的工资差别是根据市场供求关系确定的

调薪：

年度普遍调薪

以业绩来决定

百分比调薪比绝对值调薪更好

（二）绩效（performance）考核

A目的：

行政管理薪酬管理业绩与奖金挂钩，但是有一个封顶

人员的晋升和调动KSA（知识--knowledge，技能--skill，能力---ability）

人才的培训

业绩管理：

考核的目的是为了促进CBA

个人和企业的业绩发展，DCB

而不是为了考核而考核EDC业绩

战略贯彻1，部门责任制，部门职责最大化

依托部门职责，体现公司战略

2，指标的选择和制定以战略为导向从上往下地进行

B流程：

C考核内容和指标的设定

I每个人的考核指标应该由他的直接上级指定

II1，KPI（keyperformanceindicator）----主要业绩指标：

①KPI必须被量化（可以是百分比或绝对值等等），

②从众多指标中选出key业绩指标的标准就是体现战略。

2，平衡积分卡（BalancedScorecard）是KPI的一种分类方法,分为四类主要适合用于对公司整体考核

依托部门职责制定指标

平衡积分卡的平衡：

结果---过程内部---外部财务类----非财务类部门---部门

最大特点：

体现战略

III1，KO（keyobjective）-----关键任务，即用具体的事情去衡量

e.g.人事部门的培训工作管理模块不容易用KPI进行衡量，可以用KO

对培训模块而言——经理人培训工资模块——工资沟通等这些都是具体的任务

2，KO的选取依据依旧是体现战略

3，如何评价KO的完成程度a尺度评价法比如5分制优点：

简单；

缺点：

含糊

b计划详细列出计划然后根据计划完成程度和情况进行考核

IVKSP

3K方法进行揭晓考核——KPI，KI，ＫＳＰ

　　　　　　管理者不能管理ＫＰＩ，只能被告知完成情况，它体现的是结果；

但是可以管理ＫＯ，因为它体现地是　

　　　　　　过程；

针对ＫＳＰ，不容易量化，可以制作计划，比如能力发展计划，然后看完成情况。

V针对不好量化的绩效怎样进行考核

1，行为考核——较适用于基层,铃响三声接电话

e.g.接电话好的行为准备好纸和笔

微笑

等

2，行为观察量表法——对行为考核一种通用的打分方法，通过好行为发生的频率来进行打分

E.g.I中提到的接电话的好行为，以纸和笔为例，从不——1分，偶尔——2分，有时——3分

经常——4分，总是——5分（假如是5分制）

3K+行为考核法

VI指标设计中的ＳＭＡＲＴ原则　

　　　　　　Ｓ——ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的　　

　　　　　　Ｍ——ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可衡量的　　ｅ．ｇ．

　　　　　　Ａ——ａｇｒｅｅｄ共识的　　　　　　　ｅ．ｇ．上级和下级共同确定指标

　　　　　　Ｒ——ｒｅａｌｉｓｔｉｃ现实的　　　　指标难度不可过高，否则可能没有激励作用

　　　　　　Ｔ——ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ　时限性　　　考核周期和频率取决于人员素质，综合性原则：

考核周期尽　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　量可以长一些，如果太短可能会很琐碎，不能体现公司长期

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的战略，但是在期间可以做一些文字性记录

　　　　　D考核打分中的一些误区

　　　　　１，我同心理上级容易把跟自己性格等方面相似的下属打分高一些

2，苛求效应

3，一律平等可能原因：

①打分标准太含混了；

②上级对下级缺乏了解；

③经理本身没有被认真考核；

④期待重于现实解决办法——上级多了解下属

⑤晕轮效应解决办法——上级多了解下属

⑥角效应——认为一样不好，就样样不好

⑦怀柔效应（即心态软）可能原因：

薪酬体系不合理，可能固定工资所占比例

比较低，上级心疼下属，为了让他多拿业

绩工资，就多打高分

⑧刻板印象比如加标签

三育——培训

1，询问工作进展

A培养和辅导下属的八个步骤

——具体工作进行的怎样，不可泛泛而问

——人难以忍受静默，上级长时间不说话，下级会主动提出问题

若工作进展顺利，给予表扬和赞许

工作进展不顺利

4，询问工作障碍

——若下属的解决办法不够好，上级可以根据自己的经验进行引导，达成共识

——为了解决问题，推动工作进展

B培养和辅导下属的五个误区

1，认为其主要作用是帮助下属其实是在帮助自己，下属能力变强，自己有更多精力去做更重要的事情，双赢

2，辅导就是指导重要的是聆听

3，重点在下属

4，辅导需要花费大量时间小剂量的频繁的辅导

5，辅导仅仅在于工作方面家庭是影响工作的一个重要因素，可适当给予生活方面的辅导

C如何批评和帮助下属

1，汉堡包原则先表扬，最好具体表扬要批评领域中比较好的地方，可以举例子；

再批评指正；

最后再鼓励，

让员工以振奋的状态结束谈话。

就像两片面包中间夹一个热狗

2，批评的BEST原则

B---behaviordescription（描述行为）

E---expressconsequence（表达后果）

S---solicitinput（征求意见）

T---talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）

D如何进行绩效面谈

四留——10个技巧

A人才流失的十大原因

1，企业制度不规范，管理不善

2，直接领导的各种因素

3，收入低，福利差常用的解决办法：

savingsplan

4，工作压力太大工作和生活相平衡

5，个人才能无法发挥，升值无望

6，同工不同酬，分配不公平

7，恶犬e.g.巷子深处有好酒，但无人买，主要原因是巷子口坐着一只恶犬

解决办法：

在员工离职之际做一个离职面谈或者离职原因问卷

8，缺乏领导重视和人才成才的人文环境

建立良好的企业文化的两个小技巧：

a树榜样e.g.以雷锋为榜样，想建立奉献的文化

B讲故事故事体现了想要建立的企业文化

9，个人想创业解决办法：

面试时把好关

10，更好的选择机会解决办法：

a离开的人请回来座谈，会收集到很多信息

brehire再次招聘

B留住人才的十个办法

1，职业生涯规划，丰富现有岗位职责

2322个周3个月2年离职的三个高峰期

2，选人时注意人才的职业生涯期望

3，建立导师制度

4，非现金收入留人如a成就感这就要求上级进行一定地放权

b学习新的知识

C职业生涯的发展

5，合理的人员流动

6，参与管理人才认同企业，具有归属感和认同感的一种重要途径

7，延期支付待遇的一部分延期发放，必须经过一定时间才可支付

8，提前支付sign-onBonus（签约奖金）可以弥补新老员工之间的裂痕，但也只用这样支付两三次

即可，契约期满后可以不再续约，相当于是短期招工

9，避免尾大不掉，即使轮岗

10，给予股票股份和期权