培训需求信息收集方法文档格式.docx

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它是通过将一系培训列的问题编制成问卷，发放给培训对象填写之后再收回分析来获取有关需培训求信息的方法。

表I培训-13是一张培训需求调查表。

（1）可在短时间内收集到大量的反馈信息。

（2）成本较低。

（3）无记名方式可使调査对象畅所欲言。

（2）所得到的信息资料比较规范，容易分类汇总处理。

（3）在标准条件下进行，相对较客观。

（1）针对性太强，无法获得问卷之外的内容。

（2）需要大量的时间和特定的技术，例如，问卷设计技术和统计分析培训技术。

（3）易造成低回收率，夸大性回答，无关性回答和不适当的回答等培训问题。

（4）很难收集到问题产生的原因和解决问题的方法方面的准确信息，培训因为很多人不愿意提供太具体的回答。

◎如何设计和使用问卷

（1）问卷开头应设计标准化的指导语，就调查的目的、意义、答题方培训式等内容作清楚、简洁的介绍，避免误答、漏答。

（2）问卷题目的顺序安排是先易后难、先熟悉后生疏。

（3）问卷的题型应以客观型问题（即选择题）为主，辅以主观型的问培训题（即被调查者可自由发挥的问题）。

（4）同一类问题应放在一起，这样既便于被调査者回答，也便于统计培训分析。

（5）每个题目只问一个问题，以避免产生歧义。

（6）问题的设置应注意时效性。

（7）要为主观问题的回答留下足够填写空间。

（8）正式施测之前，应选择一组代表或在目标人群中对问卷进行预测培训试。

观察他们的完成过程，有哪些困难和疑问，需要多长时间，有些问题培训是否使用了太专业的术语。

让测试者对回答过程和可能的答案进行讨论。

培训这种方法可增强问卷的可操作性。

（9）为保证回收率，可对问卷进行编号处理，以便及时核査与追索。

3.访谈法

访谈的形式可根据访谈对象和内容而灵活变化，具体表现为：

第一，培训它可以是正式的或非正式的，结构性的或非结构性的，或者两者兼而有之。

培训第二，访谈对象既可以是单个个体，也可以是某个特定群体，如董事会、培训委员会等。

第三，可以采用面对面的方式，也可以采用打电话的方式。

第四，可以在工作现场进行，也可以在远离工作场合的任何方便之处进行。

培训◎何时使用集体访谈

（1）如果欲对某个问题发表意见的员工很多，则集体访谈更见效率而培训且获得的信息更容易整理。

（2）访谈的内容如果不涉及个人隐私或缺点，则可进行集体访谈，否培训则宜进行个别访谈。

（3）如果访谈的内容对在场人员均无威胁性，所谈的问题与自己无关，培训则无论主管或下属可一同接受访谈。

工作方面：

1.你是否了解组织的目标，并清楚自己管理的部门在实现组织整体目标中的任培训务?

具体内容是什么?

2.你是否能及时制订本部门的工作计划，并在实施过程中进行控制?

请举例培训说明。

3.你是否经常采取措施来改善自己和部下的工作绩效?

请举例说明。

4.你是否经常授予部下与其工作职位相应的权力?

5.你是否能和部下进行良好沟通，并能给部下以很好的工作指导和激励?

请举培训例说明。

6.你是否积极投身于本部门工作系统的改良、组织再造、制度创新?

对此有何培训想法?

7.你是否能对本部门的所有工作情况都熟悉并能不断发现和解决问题?

8.你是否经常和上级及其他部门之间进行良好的沟通和协调?

9.你对下属之间的摩擦和冲突是如何处理的。

知识方面：

你是否在工作中经常忘记工作程序?

你是否完全理解和掌握了组织的新规章制度?

你对本部门辅助部门的工作情况了解吗?

你是否对组织开发新产品的生产有着全面的了解?

你是否感觉到以现有的专业知识不足以出色完成工作任务?

你是否对网络、电子计算机等新技术知识有所了解?

有更进一步的打算吗?

培训你是否需要了解更多的管理知识或营销理论知识?

你是否需要更多的人际交往和沟通技巧?

你是否需要电子商务、成本核算等对工作有所帮助的知识?

你是否感到自己的观念和知识已经陈旧?

生活是否很单调、枯燥?

技能方面：

你是否需要或具有良好的会议组织技能和当众演讲技能?

培训你是否需要或具有良好的工作管理技能?

你是否需要或具有良好的时间管理技能?

你是否需要或具有良好的商务谈判技能?

你是否需要或具有良好的倾听和观察技能?

你是否需要或具有良好的分析判断和决策技能?

你是否需要或具有良好的创新技能?

你是否需要或具有良好的团队领导技能?

你是否需要或具有良好的指导下属和激励下属的技能?

培训你是否需要或具有良好的影响他人的技能?

态度方面：

1.你是否感觉到完成本职工作很轻松?

或很困难?

2.你是否每天都充满热情地工作?

3.你是怎样面对来自领导和员工的建议的?

4.你是以何种方式来表达对组织的不满?

5.看到同事晋升而非自己时，你的想法是什么?

6.你是如何在工作中与他人积极合作的?

7.你是否认为自己仅仅是一个雇员?

8.你是否认为现在的工作和责任对你来说是小菜一碟?

培训9-你是如何严格控制工作中出现的浪费的?

10.你感觉到工作是一种快乐和享受吗?

（1）有利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决办法。

（2）为调查对象提供最多的自由表达自己意见的机会。

（1）耗时较多。

（2）多为定性资料，整理任务繁重，分析难度大。

（3）需要水平较髙的访问者，否则易使访谈对象紧张或心生警惕，从培训而出现被访者不敢据实相告的情形，以致影响到所得信息的可靠性。

◎步骤

通过访谈法收集信息，可以按下列步骤进行：

（1）首先要明确自己需要什么样的信息。

（2）根据访谈内容与性质确定访谈对象及人数。

（3）准备好访谈提纲或者访谈问卷，以避免访谈内容过于分散。

（4）对访谈者进行培训，保证其成为熟练的访谈控制者。

（5）实施访谈。

（6）整理分析所得信息并获得有价值的结果。

4.档案资料法

即利用现有的有关组织发展、职位工作和工作人员的文件资料来综合培训分析培训需求。

制订总体培训方案可利用组织发展规划文件、人力资源规培训划文件、人力资源信息系统数据进行需求分析。

现职者的培训需求，可以培训利用工作分析文件、工作日记表、人事档案、会计记录、项目报告等资料培训进行分析，把工作分析文件对任职者资格的规定与各项记录中反映出来的培训现职者的实际情况作一比较，由此确定现职者的培训需求。

由于档案资料提供的信息往往比较纷杂，因此，需要对其所涉及的主培训要内容进行提炼，将涉及培训需求的主要信息进行归纳。

在实际工作时常培训用资料信息归纳表（详见表I-15）的形式来实现这一目的。

（1）耗时少。

（2）成本低，便于收集。

（3）信息质量高。

（1）不能显示问题的原因和解决办法。

（2）资料所反映的大都是过去的情况而不是现在的情况或变化。

（3）要从技术性很强、纷杂的原始材料中整理出明确的模式和发现发培训展趋势，需要技术熟练的分析专家。

5.集体（小组）讨论法

如同访谈法一样，集体（小组）讨论法的形式也是十分灵活多样的。

培训具体表现为：

第一，可以是正式或非正式的，结构性的或非结构性的，或培训者两者兼而有之。

第二，可以集中于工作（角色）分析、一组问题分析、培训一组目标确定，或者任何数量的任务或专题（例如，董事会领导艺术培训培训需要）的分析。

第三，可用一种或者几种比较熟悉的方法，如头脑风暴法、培训组织对照法等。

（1）允许当场发表不同观点。

（2）利于最终形成决策。

（3）由于数据分析是（或者可能是）由几个人共同进行的，因此减少培训了调查对象对调查员的依赖。

（4）有助于调查员成为好的问题分析者或者好的倾听者。

（1）费时、费钱。

（2）公开场合部分人可能不愿表达自己的观点和看法。

（3）得到的数据很难综合和分析，特别是在讨论缺少结构性的时候。

6.测验法

即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的技术知识熟练程度、观培训念、素质等进行评估。

根据评估结果，确定培训需求。

（1）可帮助确定一个已知问题是由于能力低还是由于态度不端正造培训成的。

（2）测验结果容易量化和比较。

（1）测试项目数量少，则有效程度有限。

（2）测试项目数量多，则费时费力。

7.关键事件法

当组织内部或外部发生对员工或客户影响较大的事件时，往往采用这培训种方法来收集培训需求信息。

常见的典型事件包括：

（1）产品质量投诉。

（2）服务投诉。

（3）产品供应出现短货。

（4）重大事故。

（5）员工违反公司纪律并造成损失。

（6）经常性的失误。

（7）员工集体辞职或大量换血。

（8）经销商（代理商）产品大批滞销。

（9）经销商（代理商）出现信用危机。

（10）竞争对手行动对组织产生重大冲击。

（11）新闻媒介等社会机构对组织的负面反映。

（1）易于分析和总结。

（2）可以分清楚是培训需求还是管理需求。

（1）事件的发生具有偶然性。

（2）易以偏概全。

8.自我分析法

即通过个人对组织有关信息及岗位所需知识、技能、掌握程度来分析培训和判断自己的培训需要。

9.工作样本法

◎内容

（1）与观察法相似，但是采用书面形式。

（2）可以是组织工作过程中的产物（如广告设计、项目建议、市场分培训析、信件、培训设计等）。

（3）由顾问对假设的（但是有关的）案例提供书面分析报告。

（1）具有记录和汇报调査资料的大多数优点。

（2）是组织本身的调查资料。

（1）案例分析的方法将占用较多时间。

（2）需要特殊内容分析。

（3）分析专家对样本揭示的优缺点的评价可能被别人攻击为“太主观”。

以上我们介绍了九种基本培训需求必要性分析方法与技术，为了认识培训到应用这些技术的困难，避免偏见，应当注意以下几点：

（1）分析者应该意识到与需求分析过程中运用的各种方法与设计密切培训联系的各种潜在问题。

对这些潜在问题的预先了解能使分析者在设计需求培训分析策略时尽量避免各种困难。

例如，通过对采访者的培训，能够使他们培训避免影响资料收集质量的偏见。

（2）当收集需求分析信息时，由于每种方法都有它潜在的偏见性，分培训析者应该采用两个或两个以上的方法，以弥补某些方法的不足。

（3）在组织内部各部门之间，应当清楚哪些人了解相关信息。

组织内培训部的所有