如何建立高效的物流体系文档格式.doc

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　　零售业在中国以至全球范围内正发生翻天覆地的变化。

消费者前所未有的选择机会使零售商们倍感市场压力重重。

以美国为例，1985年赢利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中，在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。

　　在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。

这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能够及时而经济地到达最终消费者手中。

举沃尔玛为例，它和Kmart经销的商品结构颇为相近，但是沃尔玛的运行成本比Kmart要低25%。

如此悬殊的差别从何而来呢？

其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能够快速地判别消费者们的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。

根据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是Kmart的两倍。

　　其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。

我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。

欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。

不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。

　　为此，时装家们现在只在季前批量生产预计总销的60%到70%，然后再根据市场上的洞晓情况，在欧洲组织剩余部分的生产。

这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减产，从而保证了总体的赢利水平。

企业的高层主管在制定相应的物流战略的同时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。

他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所起的作用必须有清醒的认识。

只有如此，方能作出明智的决策。

　　根本问题

　　不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：

　　首先，必须用整合的观点来看待物流体系。

物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。

各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。

比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。

它们往往热衷于发现热销品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。

而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以通常只留意购物的批量和频率

　　然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类产品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。

同时由于预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。

这样，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。

　　为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。

其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体团队的绩效。

这样，各部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。

在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考虑。

　　当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：

全程优化。

通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。

在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。

对于大多数零售商而言，配送中心的动作与工厂类似：

很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。

零售店相对而言则是个高成本动作场所。

但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售点店转移，结果使零售店库存居高、动作成本上升。

其实，公司往往要以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。

这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用

　　一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事，我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：

对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货：

对于另外一些占地较多的泡货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。

其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。

企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。

　　物流战略面临的第三问题是预测。

对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适地点派送适量的商品。

　　绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。

但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。

除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出购买行为是难以捉摸的。

但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。

所以，在预测销量的时候，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。

　　即使在服装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。

一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过咨询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。

　　当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。

在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。

万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么样款式也大有裨益。

　　归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。

三种不同的物流战略.零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。

我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。

　　快速反应战略高档时装是此类物流战略的代表。

众所周知，高档时装经营的风险巨大。

欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。

它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。

　　有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。

另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。

至此，时装商家们还是有章可循。

　　最能显示物流战略力量的，莫过于能将那些为市场认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。

要做到这一点，有时依赖于与供应商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。

与供应商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。

为留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。

但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。

　　时装在整个物流过程中都是只争朝夕。

零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。

同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于三天。

　　达成如此的高额花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。

整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。

　　物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。

将实际销量与预测量作一比较，很快可辨识出滞销款式。

这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。

在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。

　　持续补货战略不是所有零售商面对的市场都象时装那样较容易预测，故它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。

　　几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。

其实做法也简单，就是保证货架上的待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。

高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。

与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。

要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业和高效率的物流体系。

　　大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多在海外制造以求降低成本。

此外，休闲装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。

这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。

在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。

从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。

　　休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。

每个商店根据以往出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。

销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫打折处理。

　　但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。

所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商具备一定的灵活度。

与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务，通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。

　　低成本战略使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。

沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点，沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。

除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面还有一些使人耳目一新的做法。

其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。

供货商通过零售提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。

这样，双方都能降低库存成本。

在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。

比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将他们装运到缺货的零售店。

这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本，对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。

在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。

这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类识别活动中解脱出来，而专注于顾客服务，这类物流战略，最大限度地降低了从零售反推到供应商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。

各取所需

　　当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。

不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。

　　在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。

这一零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一配送中心来应付需求方面的波动。

与众不同的地方在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销的时候，才确定最终的订单。

它在判断时尚趋势上并没有过人之处，但一旦有热门款式露头的话，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商进行大量制造。

如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。