如何让企业管理走向流程化管理Word格式文档下载.docx

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现在你会对我说，“喂，那又怎样，谁会关心这个？

6、10、20或30个部门，又有什么实质分别呢？

实际上，这样会非常好，可以让每个人都有机会参与呀。

”

什么是优秀的流程？

　　事实上，中间部门多与少会造成非常大的不同。

你知道是对谁大不相同吗？

是对顾客。

如果我们到顾客那里说，“我们将会满足你的订单，你希望怎样被满足呢？

”。

我认为，顾客将会提出四点要求：

　　第一点，顾客要求要快（fast）。

他会说“我马上要”。

为什么呢？

因为如果迟缓了，我们就会把巨大的负担施加给顾客：

要么使他因为没有及时得到所需的东西开不了工；

要么使他不得不承担由于我们的慢吞吞所造成的损失，诸如延长提前期，或是高库存，这两种情况对他都是糟糕的。

所以顾客要求要快。

　　第二点，顾客要求要正确（right）。

正确指什么呢？

顾客要的是他所订购的东西，而且按所承诺的时间、商定的地点、好的运送状况、具备所有的技术支持文档和账单信息，等等这些都应该是正确的。

一个完美的订单才是顾客所需要的。

　　第三点，顾客要求要便宜（cheap）。

顺便指出，这里所讲的便宜不是谈论产品本身，而是指满足订单的成本。

顾客会对我们说，“你不可以少花费些钱来满足我的订单吗？

为什么不可以呢？

为什么顾客会关心我们在满足他订单上花多少钱呢？

答案当然是因为所有的钱都要顾客来支付：

要支付产品以及我们在满足订单过程中的所有花费。

　　所以顾客首先有的三点要求就是：

快速、正确和便宜。

我又会问企业，你认为顾客的第四点要求是什么？

“噢，我知道了，是质量”。

没有错，但质量指的是什么呢？

质量通常指的是满足顾客的期望。

所以，质量并非我所指的四点要求之一。

质量可以看成是整个要求清单，而我们现在所谈论的是要明确满足订单的质量意味着什么。

那么，顾客的第四点要求究竟是什么？

一些人可能会说是服务。

这当然也不错，不过我仍然不知道它所指的是什么。

我现在来告诉你们，我认为顾客的第四点要求是要容易（easy），Easytodobusinesswith-ETDBW，容易与之做生意。

这在将来会是一个非常关键的业务缩写词，虽然读起来不顺口，但确实它是一个好思想！

ETDBW，其观念是什么呢？

对于我们以及任何公司来说，我们的顾客很容易与我们做生意是非常重要的。

因为我们生活在一个产品和服务日益丰富的年代，要区分两个竞争者已变得越来越困难，那么你靠什么来竞争呢？

可能你会靠价格来竞争，那当然是个很好的主意，不过你得扣减你所得到的利润。

还有什么其他的办法吗？

就是要做到既不降低价格而又能降低顾客的采购成本，那么，应该如何去做呢？

我们很明白，我们的运作方式所造成的负担也就是成本将会施加给我们的顾客，而顾客所发生的费用正是由于要与我们做生意。

与我们做生意越困难，顾客的所花费的时间、精力、金钱就越多，其求购商品的成本就越高。

如果我们能简化满足订单的流程，那么顾客的成本就自然会降低。

这样即便我们的产品是一样的，价格也不低，但我们的竞争优势还是很突出。

所以，顾客要的就是“容易与之做生意”。

　　另外，顾客会到我们这里说，“我希望你接受我的订单，但一定要用我的零部件命名体系而非你们的体系”，我们应该说：

“没问题”。

如果顾客又说：

“我希望你满足我的订单的方式要与满足其他人的有所不同”，我们亦应该说：

如果顾客再说：

“我希望你按我的付款周期而非你的收款周期给我开账单”，我们是不是可以说说：

“噢，那是财务上的事”--不！

我们仍应该说：

　　所以，顾客想要的是：

快速、正确、便宜和容易。

流程在传统组织中的陷阱　　

　　现在的问题是：

传统满足订单的方式能够快速、正确、便宜和容易吗？

回答是不可能。

回答很简单，因为在传统组织之间存在着的隔墙。

当订单录入完成之后，接着去信用核查部门，可是它没有很快到达那里，因为订单录入的人完成了这项工作之后，它被搁置着。

过后它才慢慢地流向信用核查部门，而当它们到达那里，同样被按顺序放着，并被放到底层，再逐步地移到顶层，到这时，信用核查部门的那个人才把它拿起来，开始处理，他发现有一个问题或一个错误，也可能发现有一个歧义，没理解，他该做什么呢？

把它送回去，或给订单录入的人打个电话弄清楚是怎么回事。

糟糕的是，他找我，我不在。

他碰到了什么？

语音信箱。

一天就这样过去了。

如果他留下一个口信，我打回去，可是他又不在。

所以，当有组织的隔墙存在时，你就会有大量的时间被浪费掉。

　　有一个我喜欢的常用公式用来计算被浪费掉的时间，就是：

VT/ET，即有价值时间除以流逝的时间。

在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。

那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？

我给个提示，它不是1。

通常，它小于0.05。

也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。

我知道的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？

28天。

也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。

另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。

　　为什么会这样呢？

原因就是存在着组织之间的隔墙。

我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；

我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。

还是那一道道无形的墙。

　　一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。

误解、错误传达和沟通。

你和我都有能力做我们所从事的事务，但是我们没有互相理解。

我说的不是你听到的，我给你的不是你收到的，我所暗示的不是你推断的。

无论什么地方只要存在这些故障，就有机会对系统滋生错误。

　　最后，能够容易吗？

想想下面的例子：

假设顾客要求我们以不同于满足其他人的方式满足他的订单，那么谁会介入到计划、设计和实施这样一个顾客化的反应中呢？

回答是：

所有的人。

而我们首先要做的事情是什么呢？

开个会，但什么时候能开会呢？

不知道。

因为我们有一个裂成碎片的组织，一项工作要在众多的部门之间进行，其结果不是快速、正确、便宜和容易，而是缓慢、错误、昂贵和死板。

　　这里有一个有趣的问题，你会问传统的管理者：

“老板，我们该怎么办呢？

我们理应快速、正确、便宜和容易，然而结果确是缓慢、错误、昂贵和死板，我们该怎么办呢？

　　你知道传统的管理者会怎么回答吗？

他会说：

“问题是人，前线的工人。

我们慢是因为他们懒惰；

我们昂贵是因为多付了报酬给他们；

我们老是出错是因为他们笨拙和他们总是弄错；

我们没有灵活性是因为他们僵化和不会有所创新”。

所以传统的管理者会说什么吗？

“噢，我们应该对他们做些什么？

我们应解雇他们；

或者我们应该控制他们；

或者我们应该提高他们的能力”。

我称这三种策略为：

枪毙他们、鞭打他们和培训他们。

你也可以组合地运用这些策略，例如你可以枪毙他们，再培训他们；

或者反过来。

　　问题是，这根本没有什么助益。

因为我们缓慢、出错、昂贵和死板的原因并不是人的问题，你培训他们，你替换他们，你控制他们，但却没有帮助。

问题不出在人那里，问题出在流程那里。

流程是跨越部门的业务行程　　

　　那么，什么是一个流程呢？

我将给你们一个很简单的定义：

一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。

这里面并没有什么大词汇，但它们都是重要的词汇。

首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。

想想满足订单流程，有哪一个单独的活动能靠它自己得到结果，能得到顾客想要的东西呢？

答案是一个都没有。

即使是运送也不能。

你会问：

为什么运送也不行呢？

因为如果没有其他的东西，就没有东西可运。

你只有包装后才能运送，只有拣货后才能包装，也只有一开始得到订单后才能拣货。

因此，没有一个单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那就是一个流程。

它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给顾客创造价值，这就是流程的概念。

　　你考察一下我们传统的组织，会发现我们的流程处于一种非常悲哀的状况：

我们传统的组织是职能型的组织，它们基于一种非常简单的假设：

你不得不将工作分解到非常小的小块才能做得有效。

那是从工业革命来的思想。

我们拿到一项工作，不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问，我们都会将它分解成一系列的任务。

当我们设计这些任务时，我们的一个最重要目标就是想使这些任务尽可能的简单。

所以，这里的假设是：

给简单的人简单的任务。

　　如果我做一项简单的任务，并且一而再地重复做它，一段时期后，我可能会非常擅长，也就意味着我会变得有效率，也会做得精确。

问题是，一段时期后，业务线增加了，就会有太多的工作要我做。

那怎么办呢？

没问题，再雇些其他的人。

为什么？

因为那工作非常简单，是一些简单的任务。

你能雇佣谁呢？

任何人。

而且不用花费太多的时间和金钱去培训。

于是不久，你就有了一大群简单的人，他们做着相同的简单任务。

你知道我们称它叫什么吗？

职能部门，一组重复地做着相同任务的人的机构。

不过，请记住我们说过他们是简单的，所以，我们不能信任他们。

那我们需要做什么呢？

在他们上面放一个监督。

不过，这监督只是比他们稍微不简单一点，所以我们不得不在监督上面再加个经理，如此这般下去，这就是传统的组织。

围绕由简单的人做简单的工作而建立起来的职能型组织，有着等级控制层看管着他们。

正是这种非常自然形成的组织将我们的流程引入了支离破碎的悲惨状况。

流程能够适应这种组织吗？

不能。

因为流程是跨越部门组织的。

我们的流程在传统的组织中被分割了，这儿有一段，那儿有一段。

我们的流程是不可见的，谁能看到它们？

我是从事一项任务的，我能看到这个流程吗？

“嗯－嗯，我只看到了我这段”。

我的老板呢？

他能看到整个流程吗？

不，他也只看到了一些。

他的老板呢？

看到更多一些。

那么，最上面的那个人如何呢？

他看到了整个流程吗？

不，也差得太远。

没有人能够看到整个流程。

实际上，流程没有一个名分，它不适合于任何地方。

我们的流程没有名份，没有被管理，不被喜爱，不可见，且被分割。

难怪我们有问题，难怪我们不快速、不正确、不便宜和不容易。

　　当代组织的绩效问题不是人的过失，而是源于流程被淹没、被隐藏和被忽视这个事实的过失。

我们现有的组织是围绕职能而管理的。

或许对职能划分你会有许多华丽的比喻说法，但我想把事实告诉你们，正是那些词汇对我来说就象念天书般难于理解。

对于职能型组织，我有一个不同的模型，我把它们看成是一个个中世纪的城堡，有着高高的城墙，在最上面有一门弩炮。

你在你的城墙内做你的工作，然后把它放到弩炮里，接着，砰！

它飞过高墙到了其他城堡那些不知情的人那里。

不过你是把它裹在热油中的（烫手）。

因为它一旦离开了你的城堡，你根本就不再管它会发生什么，你只关心你的部门。