如何做好商业中心与商业综合体文档格式.doc

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　　大家认为MAO最擅长商业综合体，其实这并非MAO的核心，MAO在商业综合体上有一些深层思考，只是在市场上表现出来的是商业综合体。

　　新浪地产：

这些思考主要是什么？

不论城市综合体，还是现在的产业思考，都有业态组合。

MAO现在的思考是，先不确定方向，先引进一些“能”，制造有效聚集。

然后再决定需要什么样的业态、商业、产业，这种颠覆性的思考也打破了很多产业链上的传统思考。

只有理解、研究这个城市的核心，“能”的趋势变化、聚集方式的变化，才有能力操纵商业综合体。

把“能”有效地聚集在商业地产项目这个江湖平台上，才能创造出产业和商业价值。

　　其实我们做商业综合体，不仅思考项目本身，更多思考整个城市现象，大家都在关注建筑好不好看，我认为这非常表面，应该要去思考核心。

不论是商业综合体还是产业综合体，我认为都是在预测一种社会现象。

　　日本东京、美国纽约可能在30年或更长时间内水到渠成的城市变异，中国则要在五年内快速完成。

从30年变5年，这要求建筑师要有能力预测30年后的事，才能把30年的事浓缩到5年来做。

如果想都不想，就很灾难性。

　　国外建筑师可能更多是凭着纯粹的本能跟经验。

而我们是以对中国市场的捕捉和对社会现象的预测为出发点。

如果中国高速发展的社会现象会逼迫我们去思考和预测未来的社会现象，这或许会形成一种推动力，形成有别于世界的中国模式。

　　我觉得不论形态和空间都是道具，不是建筑的核心。

真正的核心是所处这个位置的人参与以后而带来的改变，这是事物的核心，而最有条件去思考这个问题的，应该是建筑师。

　新浪地产：

“能”的有效聚集，能否具体解释一下？

城市里充斥了太多的无效聚集，比如我们办公室在九楼，楼上是工商银行，从整体来看，我们没有业务往来。

这种聚集带来的便利和好处是不多的，就是城市中的“无效聚集”。

只有关联者，或带来头脑碰撞或促进作用的，才是“有效聚集”。

有效聚集带来的巨大能量，真的很难预估。

　　再比如一个原子弹，铀的浓度达到90%以上，核电站的浓度是3%，原子弹能形成核爆炸，因为浓度不一样，这两个完全不一样，一个可控，一个不可控。

你就能想到“有效聚集”所能带来的效益是多高？

这部分非常难懂，但非常有价值。

您说万达的法宝是业态组合，设计师在其中发挥的作用很小，那设计师在商业地产中扮演的角色是什么样的？

在万达的项目中，如果对商家非常了解，做起来就很顺，但这也没太多含金量。

如果以营造社会现象为出发点，就非常难，这对建筑师提出一个极高要求。

这要求建筑师不应是狭义的、以接任务书至上的、不习惯做自己主人的工匠设计师，而应该是广义建筑师，要对社会、市场有一种敏锐的洞察力；

对所有的品牌、商家心态、战略都很了解，甚至对最后的使用者的需求都要有敏锐的洞察力；

要理解商业发展的一些必然趋势。

在这些前提下，才能确定合适的设计目标，甚至能主导整个开发的思考。

　　购买者一般会在商场里逛几圈，体验过程，建筑师要学会利用这个特性，让消费者在这个场所多待些时间。

商业综合体吸引的目标是：

本身并没打算买，但到那边以后，冲动购买的弱目的性消费者。

MAO做商业地产秉持的原则是什么？

首先是评估项目的商业风险。

甲方可能会有会有策划报告，但大多数策划报告不准确，甚至感觉很雷同，这是非常危险的报告。

　　同时解决商业设施存活的可能性。

如果设计师不考虑这些问题，有可能把项目推到烂尾。

解决存活性，需要很多经验，要有对商业的判断，比如区域型的商业中心有最大总量限制，不是想大就大。

比如开店率一般要保持95%才能开。

而且重要的节点绝不允许空着，否则商业氛围就难以造成。

　　然后非常清楚自己所做的商业类型，这些商业的类别、市场面或商圈半径，都要有自己的评估，再下去才是具体设计。

通过这样的方式确定自己的目标：

为谁而做，做什么样规模，商业特性是什么？

做好商业地产，需资本雄厚、心态平和、专业人才

您觉得国内的商业地产都存在哪些问题？

现在的商业综合体基本都没办法形成战略性思考。

前两年招商很容易，现在就很困难，因为大家都在做。

招商是每个商业综合体面临的巨大困难。

卖掉并不难，但招商难，还要解决经营成功，这非常非常难。

很多人选择卖掉不管，这会造成很灾难性的后果。

比如万达有非常强势的品牌组合能力，所以他在招商上问题比较小，不太容易出事，但我相信其他开发商出事的概率非常高。

万达刚刚做商业综合体时，也是摸着石头过河，曾经也想过把商业卖掉返租，但遭受了无数诉讼，问题主要是当时沃尔玛门前有批店卖出去了，但从那时起经营的问题都没解决，什么店进去，什么店出来。

因为销售分割以后，统一管理非常困难；

第二是超市的人流跟这些店的目标人群完全不一样，所以小店都经营不起来。

　　这给了万达很大教训，所以万达之后对商业部分，尽量采取只租不售的模式，保持商业的统一管理。

但万达这么多代，好像没本质区别，就是一个法宝：

业态组合。

我们更希望靠“能”的社会现象的聚集，而不是靠业态组合来创造商业奇迹。

　　另外，商业综合体的整个市场容量没那么大，但动不动都几十万平米，都超过全美最大的，我觉得这是有极大社会风险的投资行为。

现在很多开发商从住宅转向商业地产，您觉得转变成功需要什么条件？

我觉得这种转变成功者非常少。

商业地产对开发商而言，是高风险、高回报、长周期、短开发。

只有做好这样思想准备的人，才适合做商业地产。

　　要成功，第一，资本要雄厚，要有金融市场的操作能力；

第二，要有平和的心态，去构筑长期的核心竞争力，商业地产很难短期暴富，但长期来看，如果商业地产做成功了，就是形成了垄断，这带来的利益将远超住宅；

第三，能聚集到一批真正的商业地产人才。