国资委下的东方航空公司经营管理政策分析Word文档格式.docx

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（2）兼并。

东方航空公司有一系列的兼并重组计划，1997年12月被迫兼并中国通用航空，，2001年，东航又兼并了长城航空公司，在此基础上与民航飞行学院联合组建了一家新的分公司-东航宁波分公司（这个属于建立新的业务单位和部门），2002年，东航收购了武汉航空公司40%的股份（今年已增加到96%）；

2002年中国民航大改组，东航一举兼并云南航空和西北航空，东航在不到5年的时间内一共“吃进”5家问题重重的航空公司。

2009年上海航空和东航航空重组，业内人士普遍认为这是“弱弱联合”，并不看好。

（3）合资，1998年8月，东航与中国远洋运输（集团）总公司联合组建中国货运航空有限公司。

（4）合作

三、图一是东航航空的组织架构，通过分析东航的组织结构图可以看出，东方航空属于行政色彩较为浓厚的大型国企，最高管理者是党组书记，下设有办公厅，党组工作部，纪委办公室等，这些基层党组织部门在东航发挥政治核心作用。

有利于保障党的方针政策的贯彻落实。

第一部分

东航集团形成的历程对公司治理与管理产生何种影响呢？

下面是我的分析：

（1）东航集团属于“先有儿子后有老子”的母弱子强型集团，其特点是：

1、由多家企业合并之后而组建的集团；

2、其下属的子公司还保持着各自的法人地位不变并且独立运作；

3各个子公司仍然掌握着经营权和财务管理权；

4、子公司不可避免的从事相同业务。

（东航航空与云南航空，上海航空均从事民航业务，存在不同程度上的竞争）

结果是：

母公司对子公司的管控力度十分有限，一旦缺少管控，就会出现集而不团，无法在集团层面对业务进行管理和协调，不但发挥不了“母合效应”，反而会产生集团内部的自相竞争。

整个集团将无法实现全面的协同，集团的整体战略也会被弱化。

此外，集团不做管控还会造成经营管理中的高风险。

如果没有做集团管控，一来，子公司什么赚钱就干什么，很难体现集团的发展方向;

二来，子公司在经营管理中很少考虑到集团风险，一旦某个子公司产生了问题就很可能由于连锁反应而放大成为整个集团的危机。

不做管控不仅会带来企业的投资与并购失败、减弱集团的协同效应和落空整体发展战略，而且还会为集团整体的运营管理埋下很高的风险隐患。

具体来说可分为以下几个层面：

1、每一个子公司都是一个独立法人，都是独立的管理层，其尽可能地抵御和摆脱母公司的管理和控制，总部无限加大监管成本；

2、每个子公司都既控制资源又使用资源，“内部人控制”，降低母子公司体系内资源配置效率。

（资源的余裕与短缺并存）

3、子公司之间各自为政、相互抢夺市场。

4、各子公司的风险最终成倍转嫁到集团。

5、由于企业产权和法人资格的独立性，集团对其控制权的空置。

（2）从2002年起开始的兼并重组浪潮是东航从辉煌走向末路的起点。

很多人将东航没落的原因归咎于领导更换频繁，这确实是重要原因，更重要的是兼并后的管理整合没有做好，尤其是领导层的整合出了问题，并导致一系列其他整合发生连锁反应，管理整合的失败是东航没落的关键原因。

而东航作为国资委下属的大型企业集团，其高层管理人员是由国资委直接任命的。

国资管理机构受政府委托，对国家出资企业行使出资人职责，主要要做以下三件事：

参与重大决策；

享有资产收益；

选择管理者。

在东航集团，国资委显然没有选择一个在企业兼并中有国际视野，战略头脑，丰富管理经验，以及超强整合能力的管理者，管理者的频繁更换，员工出现的懒散，离心现象，甚至在兼并后的东航领导人委任上出现了全球收购兼并史上罕见的以落后企业的管理来领导先进企业的管理的现象，可笑之至。

我建议，要改变传统国企领导干部封闭的管理模式，引入和建立以市场机制为导向的人才机制。

形成公开、公平竞争的经理人市场。

（3）基层党组织在东航发挥政治核心作用。

有利于保证党的方针政策的贯彻落实，基层党组织在东航的作用可归纳为三句话：

第一，参与决策；

第二，带头执行；

第三,有效监督。

把东航基层党组织政治核心作用，转化为规范治理的优势和市场竞争力的优势。

但如果，党内出现个别腐败分子后果将不堪设想，滥用职权，以权谋私，搞内部交易等将对东航大大不利。

第二部分

东航集团的类型以及这种类型企业集团的优缺点？

（1）按集团连接纽带的不同，东航属于资本联结型企业集团。

优势：

由于产权关系的稳定和法律强制性，企业集团往往关系十分紧密，整个东航集团有一致的战略目标和经营行动。

如早前的“上海保卫战”就是一致行动的最佳体现。

2004年初，为了实施建设上海国际航空枢纽港的目标，东航屯集14家分、子公司的机队和机组，发动了一场前所未有的“上海保卫战”。

东航有计划地把各地分、子公司的运力集中到上海，实际上是把运力向效益更好的航线上调配。

2004年东航在上海市场的客运占有率达到了36%；

比2002年的31%占有率大大提高，保卫大上海初见成效。

（2）按总部的业务与管控重点的不同，东航属于产业型企业集团。

具体来说属于横向型企业集团。

在所专注的产业内只从事某些产品的生产或经营，通过横向投资、并购及所产生的规模优势，以获取竞争优势。

第三部分

东航的特殊的财务管理问题？

1、东航是一个集团公司，有多个法人主体。

东航集团的资金运动涉及多个理财主体以及多层级理财主体，因此，东航集团的资金既在一个理财主体内循环，又在集团内部多个理财主体间循环。

2、东航作为一个大型国企集团公司，有着优势的财务资源支持，从而能够进入更加广泛的财务活动领域，并利用多种多样的融资、投资以及利润分配的形式和手段。

不仅如此，由多家航空公司以及多个非核心企业组成的东航集团，彼此间能够取长补短，在融资、投资以及利润分配的形式或手段方面有更大的创新空间。

3、东航集团在总部的统一运筹和成员企业的协同配合下，企业集团的资金运动在整体上的可调剂性很强，在保障民航业务经营资金需要的前提下，还可以利用成员企业资金需要时间上的差异所产生的“自由”资金，在金融市场或其他高风险领域寻找与把握有利的投资机会，或者在承担风险方面实现成员企业相互间的协同配合。

从这种意义上来说，企业集团的总体风险通常会小于不加入企业集团情况下个体成员风险的总和。

具体到个体成员企业，加入集团后的风险较之加入集团前的风险自然也就相对降低。

4、由于东航集团的资金运动是多个理财主体各自资金运动体系的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人企业所面临的问题、涉及的利益相关者及其层级结构、需要采取财务对策和财务手段或形式也就复杂得多。

例如　2003年，强势的上海市政府确立了建设“上海航空枢纽”的方案，以期将上海建设成为亚洲的航运中心。

为应对上海航空即将开放的激烈竞争格局，东航采用的抢占关键资源——航班时刻的正确策略。

　但“上海保卫战”遇到重重阻力：

在原有治理体制下，各地方分公司拥有相当的支配权，各个分、子公司实际是一个小航空公司，具有巨大的局部利益。

东航为了建上海枢纽，资源统一调配，把部分地方分、子公司的飞机调到上海，严重损害了当地的小团体的利益，甚至还引起当地政府的不满和指责。

上述四个财务管理问题，若是处理得当将给东航集团带来更大的发展潜力，反之将是巨大的灾难，分、子公司的财务风险，经营风险将会被无限放大，在企业链条中给母公司带来巨大的压力，甚至破产。

在东航兼并云南航空，长城航空，西北航空公司等问题重重的民航公司中，由于企业重兼并，轻管理，管理层的整合出现问题，而且缺乏一个有国际视野，战略头脑，丰富管理经验且有超强的整合能力的领导者，导致东航由辉煌走向没落。

国际上民航公司的成功有两个战略，一个是成为超级承运人；

另一极是成为低成本航空公司。

从中长期来看，成为不了低成本航空公司的东航的唯一战略选择只能是自己努力成为超级承运人或加入超级承运人阵营，而不是选择一个遥远的、难以起很大作用的战略合作伙伴，并受制于人并将整个局面搞得异常复杂。

中国东方航空集团成为超级承运人还有一段很长的路要走。

*参考资料：

《现代国有企业治理研究》上海市经济管理干部学院上海国有资本运营研究院组织编写第一章国有企业改革和转型——公司治理的视角