国有企业的通病及顽疾的思考Word文档格式.doc

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10、师徒关系紧张，各条线的实践经验不能作为企业资源共享利用

11、实际工作中没有细致科学的作业指导书，规范员工工作规范

12、重大伤亡安全事故总是发生低级的麻痹大意，无法杜绝

13、工会取消后，员工的思想工作没人关注了，权力泛滥，一些低素质的干部成为害群之马，民怨此起彼伏，许多矛盾都是在激化后才暴露。

1、企业严重负债，高管极度高薪，不顾企业积累，银行贷款，搞政绩盲目扩大投资，一旦垮台，受害的不是他们，而是企业、国家、人民，如此的投资经营理念正是很多企业高管的惯性思维。

2、利益驱动搞政绩工程，企业管理注重短线无长期发展，更无企业长远产品、策略规划，政策朝令夕改。

3、企业搞政治，官僚色彩为主导，一把手绝对权力，揣摩领导好恶，各级职工唯领导眼神是瞻，

4、人浮于事机构臃肿、勾心斗角形成利益联盟，人走茶凉，一朝一代，无用之辈高官厚禄。

管理人员过多、人员富余的情况下，仍然雇用了大量临时工，

5、管理流程长相互扯皮，政出多门揽功人众，责权不辨。

6、资源各自为占，营销采购肥了个人损失了企业，整体优势荡然无存，产供销成本居高不下。

货款回笼管理滞后，货款被长期利用，甚至形成呆坏账；

原材料采购制度不严密，由于个人从中获利，造成材料质劣价高；

7、企业文化形式主义、教条主义，形而上学。

8、干部贵族化与职工赤贫矛盾剧烈，企业歪风正，讲关系讲利益讲裙带，干部顾个人，职工得过且过混时光。

9、基础管理落后，各条线数据管理粗放。

10、“三角债”严重，造成企业流动资金严重短缺；

生产投入不足，资金失衡，效率不高。

管理失控，效益流失。

11、三是库存管理疏松，腐烂变质及丢失现象突出；

四是内部管理失控，

12、没意思不写了。

从几个大方面整理整理吧。

一、企业管理

二、人事制度及激励

三、产供销环节控制

四、财务管理

五、资金运作

六、产品竞争力

七、文化推进

八、监督与问责

大型国有企业的通病 

　　近日，在中国工人网站上刊发了部分吉林石化职工就发生11·

13重大爆炸事故原因分析的一些评论（《吉林石化论坛中的帖子》），有些内容可能不尽完全真实，有些观点可能比较片面或极端，但却不同程度地反映了当前在国有企业改革中存在的一些深层次问题和隐忧。

　　从工人们发的评论中了解到：

从2001年到2005年，吉化共爆炸16次，大型爆炸有4次，死亡人员在十人以上。

去年12月30日，102厂爆炸死亡三人，那次事故前三天还着了火。

103厂曾发生爆炸致一人被烧死、数十人被烧伤的事故。

一些单位出现在事故后往往是能隐瞒就隐瞒，如104厂检修中发生了淹死一人的事故，按自杀处理一次给了家属50万元。

综合吉林石化工人们就发生“大爆炸”重大事故的原因分析，主要表现在以下几个方面：

　　一、以官僚色彩为主导的企业文化是发生重大事故的根本原因。

一个企业，特别是大型企业，能否实现持续健康稳定的发展，必须有优秀的企业文化作为支撑。

从吉林石化来看，其企业文化带有浓厚的腐朽没落的官僚色彩。

吉林石化的党委书记、总经理为于力，在全公司召开新年文艺晚会，到会的每个厂的数百名工人们集体喊口号，如103厂喊的是“于总是个企业家，吉化发展全靠他”，104厂喊的是“于总于总我爱你，就象老鼠爱大米”等等。

同时，吉林石化还要求全厂职工必须会唱“于力之歌”。

于力一次带领老干部到下属二级厂参观，二级厂单位组织几十人拿着鲜花排成两队高喊"

欢迎，欢迎，热烈欢迎"

。

在吉林石化，强烈的官本位意识和一把手动辙几十近百万元的高额经济收入，使跑官要官大行其道，将几十年形成的以爱国奉献为主的企业精神全部被无情地击碎。

发生事故的苯胺车间从基建到试车成功一直由某个同志负责，当时这个同志责任感十分强，吃住在一线，把自己的精力全都倾注到项目上了。

结果项目成功后，集团公司调来另一个人顶替了他，将他变为了副职，该同志一气之下辞职不干了。

从吉林石化存在的种种现象来看，当前的国有企业改制进一步加大了国有企业内部原本存在的“内部人控制”的力度。

　　二、片面追求经济效益，忽视安全生产。

吉化公司后为了提高生产效益，减少设备检修对生产的影响，对设备检修总是草草了事，本来一台机组的检修需要十天的时间，往往是只用了短短五天时间就重新开车。

原来一年一次大型检修活动，现在是三年一次。

今年恰遇每三年一次的大修，大检修期限由原来的一个月改为现在的七天，到时不管完不完工就强行开车。

最近发生的重大爆炸事故发生在去年新建成苯胺车间，其安全措施相当比较完善。

相对一些老车间，管线老化十分严重，却很少进行更换，仅是花几十万在老管线上刷遍油漆了事。

　　三、下岗分流人员搞“一刀切”，岗位技术人员出现了空档。

在深化企业改革的减员工作中，不注重从企业生产实际出发，工作方式简单化处理，往往是按年龄划线，像中石化、中石油这种大型国有企业，尽管其经济效益近几年十分好，却也进行了大规模的买断工龄、下岗分流工作，其中一次就有60万人被买断工龄或下岗。

一大批有经验的老技术工人被买断工龄或下岗后，许多重要岗位人员缺失，在岗的领导干部或技术人员往往是过于年轻，缺乏实践经验，加之近些年一些年轻工人对自己的个人发展感到渺茫，学技术的积极性不高，这就给安全生产带来了隐患。

　　四、企业职工主人翁地位严重下降，变成冷硬刚性制度约束下的“工具”。

近几年的深化国有企业改革工作，使国有企业职工的主人翁地位几乎完全丧失，发生事故的吉林石化在这方面表现的十分突出。

企业管理缺少人性化，多采用简单粗暴的工作方法，下岗、扣发工资奖金成了加强管理、胁迫职工最基本的手段，工人们称之为“法西斯式的形式主义泛滥的管理模式”。

一线员工几乎没有享受过《劳动法》规定的节假日，就是春节也得正常上班，且不按国家规定发加班工资。

有职工这样说，“中石化虽然说是国有企业，可是比资本家还资本家，你还不敢提意见，因为他们随时可以赶你回家，像于力之歌不会唱下岗、穿错衣服下岗。

”在日常管理中，讲究形式主义，做表面文章，工人们总结出了一些顺口溜，如“装置可以爆炸，衣服不能穿差；

管道可以漏油，不能不拣烟头；

仪表可以全停，不戴胸卡不行；

工作可以不会，条例必须会背；

设备可以出事，走路必须排队。

”如果工人违反有关规定，往往是几百或上千元的罚款甚至下岗。

负责岗位检查的人说：

他们每个人每个月有几个罚款的任务，完不成就扣自己的钱！

一般工人上班时每根神经都绷得紧紧的，不是为了注意生产，不是为了防范不安全的隐患，而是害怕领导检查，害怕挨罚。

吉化开会不让上厕所，员工尿裤子的现象时有发生。

中层干部不给报电话费但要求手机24小时开机，随时抽查，如果两次没有接电话就免职。

企业不良文化

企业不良文化是干部员工与市场经济规律和企业基本理念相背离的、违反企业规章制度和纪律规范的理念、习惯和不文明行为。

企业不良文化的存在,反映企业管理体制的缺陷、制度的不完善以及员工是非观念的模糊和制度、纪律观念的缺失。

不良文化是企业管理流程中的“毒瘤”,对企业物质文明和精神文明的建设都会产生严重危害。

企业不良文化多数是企业发展进程中自发形成的一些文化现象,既存在于经营管理中,也存在于企业员工日常的言行中,其表现形式多样,程度也各不相同。

国有企业长期生存在计划经济体制下,尽管行业已经市场化了,但旧体制下的资源配置、机构设置、办事方法和习惯长期难以改变。

由于国有企业体制改革的步伐普遍比较缓慢,在市场经济环境下,表现出许多弊病。

如市场观念差,重生产,轻开发和营销;

管理者和员工缺乏创新观念,跟不上市场需求;

缺乏效益观念,开展工作不重实效,讲究表象热闹,形式主义、运动式的工作思路在很多领导干部中长期存在;

员工晋升、工资分配机制不健全,考核不科学,不能吸引有才能的人加盟,现有的人才队伍也不断流失;

机构重叠、权力交叉、职责不清等问题普遍存在;

“大企业病”十分突出;

福利观念浓,变革意识差。

管理松懈是国有企业的通病,表现在制度不健全,执行不到位,管理不科学等诸多方面,由于人治色彩较浓,制度缺乏刚性,渐渐地失去了约束作用,无视制度、践踏制度的现象也随之产生。

如一些领导干部缺乏市场开拓精神,有的为小集体和个人谋利益,不惜利用手中的权利或职位的便利,干出违法违纪的事来;

管理粗放,缺乏精打细算的作风。

中国有着数千年的传统文化,国人的处事习惯中带有浓厚的政治色彩和功利色彩,这在企业的很多方面都有体现。

如家长制和一言堂作风,实践中常常是领导不在家、工作就停下,上面催一催、下面动一动;

推崇关系至上,“关系是超级生产力”、“没有关系什么事也办不成”等说法盛行,各种裙带关系渗透到工作交往中来,影响到企业正常的管理程序和工作流程。

企业不良文化,虽然反映在表面上,有时也是暂时的,但其就像具有传染性的病毒,如果不及时清除,就会传染他人,如果这些病毒再发生变异,就会患上难治的综合症。

对企业来说,不良文化会长期阻塞管理和工作的流程,影响决策的执行,会消蚀企业创新力,使管理制度落空,加大企业的运行成本,涣散人心,消磨员工的激情和斗志。

企业不良文化现象并不是不能治理的,只要企业下定决心,革旧布新,严格管理,加强教育,持续整改,各种不良文化也会走向灭亡。

改良企业文化,应当从以下这些方面入手:

高度重视企业文化建设,大力培育良好的人文环境,形成对不良文化现象人人喊打的良好氛围。

不断深化改革,建立新型运行体制和激励约束机制,树立员工的危机意识。

加强干部作风建设,培养一支好的带头人队伍。

建立健全各项规章制度,并严格考核落实,制度是企业管理的基本手段,也是企业文化的必需的载体,通过建立新制度,培育新文化,可实现管理制度和企业文化的相互促进,协同提升。

以人为本,实行温情化管理,培养员工对企业忠贞的感情,使员工自觉地把自身利益和企业利益联系起来。

倡导全员学习、终身学习,建立学习型组织。

不断加大硬件设施的改造,建设良好的工作生活环境。

革除不良文化,培育优秀文化,是一个渐进式的过程,不是一朝一夕可以实现的,但只要持之以恒,必将建设一个充满活力、积极进取,为企业目标协同努力的优秀人文环境。