培训与开发复习资料Word下载.docx
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第二章战略性培训与开发
一．战略性热门力资源管理的内容：
运用战略的观念去管理组织的人力资源。
其主要含义是：
人力资源管理必须与组织战略紧密结合;
充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；
注重长期目标和决策制定；
考虑组织内部所有的员工。
二战略性人力资源管理的内容
宏观环境行业环境竞争环境劳动力市场技能和价值
经营战略人力资源管理
竞争优势对员工技能的要求产品市场的范围宏观环境组织已有条件准备文化
翰威特：
人力资源管理实现同经营战略相统一。
有图略（看笔记）
三．影响培训与开发的组织因素
1.组织战略：
公司战略与人力资源战略（p21表2—1）
2.组织结构：
集权式分析式
3.技术因素:
技术变化频率、产品和服务的种类和复杂性
4.对培训与开发的态度（高层态度重要）：
高层的想法、公司的文化、人员晋升方法
四．培训与开发的战略性选择（p25图2—2）
第三章培训中的基本学习原理
第一节学习的基本概念与理论
概念
知识：
是概念定义原则方法和方法等构成成的体系。
它是人类对已知过程和事件的认识成果。
技能：
是指在书本或老师的指导下，通过反复地完成一个动作或操作方式，依靠自觉的控制和矫正，逐渐形成技巧和行为习惯的过程。
态度：
是指将客观事物分为不同类型并对每个烈性采取特定的反应方式的心理倾向。
一．行为主义学习理论
代表人物：
约翰.华生.斯金纳研究重点：
刺激—反应主要观点：
认为有机体的操作性行为是通过强化形成的，强化对行为起着推动作用；
行为塑造
人有两种行为：
正强化物、负强化物；
一级强化物、二级强化物
矫正行为的具体方法:
正强化、负强化、惩罚
强化研究：
强化量、强化延迟及强化程序
缺陷:
1.具有明显的操作主义和将人的行为生物学化得倾向2.忽视3人在学习过程中的积极性和主动性。
3.从强化理论的特征看，它将人的思维活动看成是一系列的肌肉反应，将学习看成是习惯建立的过程。
熟练的操作是学习的主要过程。
4.认知主义则认为，学习是认知结构的组织与再组织客体刺激只有被主体同化与认知结构之中，才能引起对刺激的行为反应。
5.学习过程是信息加工过程6.学习是凭智力与理解，绝非盲目的尝试。
进度类型
描述
有效性
比例进度
固定比例进度
一旦目标行为发生一定次数就进行强化
快速学习、经常执行目标行为；
但行为会很快消失
持续强化
每出现一次目标行为就要强化一次
行为方向与固定比例进度一样但更极端
变化比例进度
目标行为出现若干次后才得以强化：
但行为在被强化之前的发生次数不同
与固定比例进度相比目标行为不易消失
间隔进度
固定间隔制度
目标行为发生一定时间间隔后得到强化
与比例进度相比，目标行为执行次数少；
如果时间长则效率低
变动间隔制度
执行目标行为后不定期出现强化；
但每次时间间隔不同
与固定间隔进度相比，目标行为不易消失；
但与比例间隔相比，目标行为次数少
二．认知主义学习理论
比较类型
行为主义
认知主义
代表人物
桑代克、巴普洛夫、华生、斯金纳
格式塔学派、托尔曼、布鲁奥苏贝尔、加涅、（建构主义）
基本观点
学习结果
在头脑白板基础上形成刺激与反应的联结
在已有知识经验基础上形成反映事物联系与关系新的认知结构（知识变化→行为变化）
学习过程
在一定条件下形成刺激与反应的联系而获得新的经验的过程
有机体根据原有知识经验积极主动地形成获得、记忆和使用新知识的内部心理加工过程
学习条件
注重外来条件（强化）忽略外部条件
注重学习的内部条件，注重学生的主观能动性（原有认知结构与认知心向）
教学重点
强调强化，用外部条件来控制学习过程-练习复习
强调理解，积极思考
理论流派
人本主义
建构主义
代表性理论
强化理论；
社会学习理论；
目标设定理论；
期望理论
信息加工理论；
归因理论
需求理论；
成就动机理论
认知灵活概论
基本假设
行为的愉快或痛苦；
改变个体今后的行为
人在学习是有选择分析加工知识的能力有主观能动性
人的学习需求动机；
认识与经验结和；
全脑学习；
自发学习
认识是学习者创造出来的；
学习者可以有自己的体验，学习具有复杂性社会互助
学习动机假设
强化
强化物
内部动机自己目标的选择
以需求为基础
学习对知识的创造
理论缺点
被动；
外部强化；
试错；
不人性
过于生理化
动机比较或为行为的直接能力
忽视概念的重要性
学习迁移假设
共因素说；
形式训练说
概括化理论
兴趣和决定迁移
关系迁移理论由随机而形成
对人力资源开发的启示
培训目标明确；
有助于激发成人的学习动机；
即时反馈、反复练习；
综合实践培训内容有逻辑；
知识与技能相关；
对技能性设计有帮助
通过发现而学习社会化认知性的挑战性互动性外部动机向内部动机转化兴趣的意义对知识培训设计有帮助
从真实问题引到学习；
提供学习资源；
利用社会进行学习实践分组；
建立学习团队；
自我评价；
对人际关系技能培训有帮助
自主决定学习起点、入口、时间、深入度；
协调或合作学习；
由不同的情景引发概括；
对高级学习有帮助，尤其是对研究开发、知识创新有特殊意义
一培训中学习效果的提高与迁移
培训→1.知识的积累2.技能的提高3.态度的转变4.能力的提升→行为的改变
学习（迁移）→工作环境
培训成果迁移；
要成功地完成培训项目，受训者必须要有效且持效地将所学技能应用于工作中，这被称为培训迁移。
P53
二迁移的种类
正向迁移、零迁移、和负向迁移
迁移效果：
工作绩效由于培训有了改进/没有改进/变得更差
顺向迁移和逆向迁移
迁移的方向：
先学习的东西对后学习的东西的影响/后学习对先学习的东西的影响
一般性迁移和特殊性迁移
迁移的内容：
学习了普遍原理可作为认知其他类似原理的基础/学习某一内容后对相似材料有特殊性适应性。
近迁移和远迁移
几乎不用任何调整或修改就把培训中所学的内容直接应用于工作中的能力/把培训中所学的内容加以扩展或用一种新的方式的能力。
三培训成果转化的三种理论
理论
强调重点
适用条件
同因素理论（学习和环境和工作环境相同）
培训环境和工作环境完全相同
工作环境的特点，可预测并稳定
推广环境（学习环境和工作环境不同）
一般原则应用于多种不同的工作环境
工作环境的环境不可预测并且变化剧烈例如谈判技能的培训
认知迁移理论（学习环境和工作环境相似）
有意义的材料和认知策略可增强培训内容的存储和回忆
各种类型的培训内容和环境
四培训迁移模型
受训者特征：
能力、个性、特征→（影响）学习保存、推广维持
培训设计：
学习原理、排序、培训内容、应用转化理论、使用自我战略管理→学习保存
工作环境：
管理者和同事支持、执行机会、技术支持、转换气氛→学习保存、推广维持
学习保存→（影响）推广维持
有助于培训成果转换的良好氛围
特点
举例
上级和同事鼓励受训者应用在培训中所学到的新技能以及行为，并且为他们确立目标
刚刚接受过培训的管理者们与他们的上级和其管理者一同讨论如何将他们在培训中所学的内容应用到实际工作中。
任务提示：
受训者所从事的的工作的特征推动或提醒受训者运用在培训中所学到的新技能和行为
对刚接受过培训的管理者的工作进行重新设计，使他们能够把在培训中所学到的技能运用到工作中。
反馈结果：
上级支持受训者将在培训中所学的新技能和行为应用到工作中。
上级提醒刚刚接受过培训的管理者运用他们在培训中所学习到的技能和知识。
反馈限制：
不能让受训者因为应用了在培训中所学的新技能和行为而受到公开打击。
当刚接受过培训的管理者在运用培训失败的时候，对他们不要责备
外在强化结果：
受训者因为应用在培训中所学到的新技能和行为而得到外在奖励。
刚刚接受过培训的管理者如果能成功地将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励
内在强化结果：
受训者因为运用在培训中所学到的新技能和行为而得到内在奖励
刚刚接受过培训的管理者的上级和其他管理者对于那些在工作中按照培训要求去做的管理者加以赞叹
第四章培训需求分析
一．有效培训体系的建立
图笔记p6、7
培训与开发管理工作的职责层次
高层：
政策方向与支持
培训开发部门：
资源方法与制度
各级管理者:
推动
培训师：
组织有效培训
培训开发协调委员会的建立
差距分析分析（员工/组织的当前实际绩效）（员工/组织的当前理想绩效）的二者差距→培训需求
差距分析（分析员工/组织的当前实际绩效）（员工/组织的当前理想绩效）（员工/组织的未来理想绩效）三者差距→开发需求
四培训需求分析的含义
指在规划与设计人力资资源开发活动之前，有企业或组织的有关部门负责人收集企业战略、组织员工的相关资料和信息，然后来用一定的分析方法和技术，依据这些资料和信息对组织、员工个人和任务进行分析，确定企业是否需要进行人力资源开发活动，为什么需要进行这些活动需要什么内容的活动的一个过程。
分析
目的
具体方法举例
组织分析
决定组织中哪里需要分析
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求。
将实际结果与目标进行比较。
制定人力资源计划。
评价组织环境。
任务分析
决定培训内容应该是什么
分析个人业绩的评价标准，要完成的任务、成功完成任务所需要的知识技能行为和态度
人员分析
决定谁应该培训/他们需要什么培训
通过业绩评估分析造成差距的原因。
收集和分析相关事件。
进行培训需求调整。
需求=现实状态-----理想状态绩效差距→原因→需求分析
绩效改进的动力→原因分析→解决方案
绩效改进的动力
原因分析
解决方案
压力点
组织结构
工作流程不合理
组织变革
差距
缺乏有效的激励
工作
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