战略管理行动学习实践报告国美电器发展战略探讨Word文件下载.docx
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“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。
”
据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：
在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合作。
在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。
尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。
在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。
美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。
何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。
“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。
”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。
何阳青还表示，专注消费类电子，并不代表国美放弃其他品类的经营。
目前国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。
对此，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对记者表示，美国的百思买以及日本的家电连锁卖场中，软件和内容服务占比很高，这些关联商品的毛利率都高达25%以上，所以国内的家电卖场在这方面有提升的空间，但是需要对商品结构作出调整。
二、企业及个人职责简介
2.1企业简介
国美电器控股有限公司（港交所：
0493）是香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，主席为陈晓，创始人为黄光裕。
国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；
2004年国美电器在香港成功上市；
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；
2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。
在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；
塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；
形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2.2企业当前组织架构
国美的组织结构类型：
超事业部制
超事业部制又叫做“执行部制”。
是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。
它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。
这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。
国美组织结构图：
2.3本人职责简介
本人担任国美电器控股有限公司西南片区电子商务部的部门经理。
主要负责公司西南片区市场运营及市场调研工作，服务于公司战略决策。
三、问题的提出
3.1本文要解决的问题
本报告希望探讨国美电器集团发展新战略存在的若干问题。
3.2问题的重要性分析
所谓发展战略规划，就是制定长期目标并将其付诸实施。
发展中的企业，一定要结合自身的发展需求，制定出符合自身长远发展的战略规划体系，以抵御发展过程中的风险因素。
企业战略规划是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，很多企业对于长远发展战略规划的认知度较低，总是在发展的过程中才去决定自身的发展方向。
而长远的发展战略规划可以促进企业思考，帮助企业认识大市场背景，并适时的调整措施。
企业战略规划是老板带领团队进行完成目标实现的举措，有利于企业向心力的聚集，使整个团队呈现良好的合协作氛围，明确目标使工作更有效率的完成。
一个有发展战略规划的企业是充满生命力和强大竞争里的企业，战略规划扮演企业行动的冲锋号的角色，一种无形的力量将各方面的能量结合起来。
面对科技迅猛发展的当今社会，企业既要把握好当代社会的先进生产力，又要注意紧随社会发展步伐，避免被社会淘汰。
四、文献概述
4.1文献总结
本报告将采用SWOT理论，对国美电器集团内部优劣势和外部面临机遇和威胁做深入细致的评价和分析。
SWOT分析法是竞争分析常用的方法之一。
所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。
运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容:
第一，分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴;
内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。
在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
第二，构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影啊程度等排序方式，构造SWOT矩阵。
在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
第三，制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。
制定计戈U的基本思路是:
发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素;
考虑过去，立足当前，着眼未来。
运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展择对策。
五、研究方法
本文以SWOT理论为基础，在对国内外学者研究方法和研究成果认真归纳分析的基础上，访谈分析了国美电器发展现状及问题，对完善国美电器国际市场发展战略提出了相应措施。
六、研究与分析
6.1研究资料的收集
根据我的研究问题的需要，我决定做一手资料和二手资料的收集工作。
6.1.1一手资料收集
本报告采用座谈的方式进行了一手资料的收集，主要由本人进行，办公室工作人员负责协助，收集了内部管理人员对国美电器集团发展战略的看法。
座谈时间不固定，座谈的时长也不固定，以彻底了解员工的看法与意见为目的。
在半年内完成。
6.1.2二手资料收集
二手资料的收集由本人独立完成，主要是国内外战略发展文献的研究。
6.2研究问题分析
国美经营战略的SWOT分析
1、S优势（Strength）
规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；
第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；
第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。
2、W劣势（Weakness）
薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。
更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的圈地扩张野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
3、机会（Opportunity）
首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
4、威胁（Threat）
其一，企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
其二,竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
七、结论和方案选择
7.1研究结论
一、由于国美采取的是家电直销的模式，从厂商直接到消费者的运营模式会导致一些问题的出现。
首先是物流问题，消费者可能为了方便快捷采取网购的方式，当消费者看到自己喜欢的家电产品并在网上订购、付款后，希望自己能够很快的得到自己的产品。
但是由于家电不同于一般产品，其体积庞大、重量较重所以厂家送货的费用将会相当昂贵的。
其次是支付问题，消费者在进行网络支付时可能存在一定的安全隐患，一旦网上信息被非法截取，不但给消费者带来巨大的损失，还会大大损害到企业形象。
其解决对策是对原有的直销模式进行改进，适当增加中间环节，如采取“厂商—传统家电
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