分层分类的战略性人力资源管理模式(六)文档格式.doc

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2， 

明确开发培训方式

企业通过战略研究，确定中长期发展目标，从而对未来发展所需的各种类型的人才数量、素质等有了总体的认识。

这样，在对企业现有人才基本状况有了全面的了解之后，开发培训的目标也就自然确定了。

3， 

确定开发培训的方式

目标确定之后，便要探寻达到目的的途径。

不同的方式有着不同适宜的条件、不同效果、不同代价。

企业应该在综合内外部条件之后，规划具体的开发培训方式。

4， 

组织实施计划

达到目标与方式的统一之后，便要制定详细的开发培训计划，并组织实施。

具体的计划可以由企业的战略规划部门同人事部门一起制定；

也可以由培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；

还可以请企业外的专门咨询机构、承担综合方案的拟定，由企业自行选择决定。

但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，企业各级领导应该密切配合，式的开发培训工作与企业正常的业务工作、人事部门、与其他各部门不至于有矛盾。

5， 

检查评价的效果

企业应该更加重视实施效果的检查、评价，这种检查评价并不是一瞬间的事，而是一项过程活动，因而开发培训的效果不是马上就可以体现出来的。

检查评价工作还可以总结经验教训，为下一步确定开发培训方式、制定实施细则提供借鉴。

人才开发与培训战略的内容

人才开发培训内容

人才开发和培训同人才的使用和管理，从内容上是很难区别的，人们往往是在实际的工作中培养和锻炼自己的能力的，两者是融合在一起的。

但是这与我们所讨论的战略实施部门是有区别的。

人才的开发与培训是企业的一项职能工作，一般由人力资源部安排实施。

而人才的使用和管理则更多的是企业各部门主管领导的事，表现为主管领导对下属的评价、选拔、任命和激励工作。

人才的开发与培训战略，是企业人才战略的基础。

并进一步为人才的使用做准备。

人才的开发和人才的培训两者也存在着既紧密相连，又各有侧重的关系。

人才的开发战略侧重于发掘、发现人才，即获得具有某种专长的人。

它既体现为一种目标，又体现为一种过程，即

（1）根据企业总体战略对未来中长期企业发展所需的人才类型、素质、数量、结构等做出总体规划；

（2）选择开发的方式、明确实施计划，确立组织体系和评价制度等。

人才的培训战略侧重于对人的能力的培养、技能的训练、潜在能力的挖掘和提高上，以适应未来的挑战。

它包括对管理人员、专业技术人员等的专门培训，也包括对全体员工的一般教育、培训，其内容包括培训目标大确定、培训内容的选择、培训方式的确定、培训计划的实施和培训效果的选择等。

正如产品卡发出来，要经过生产过程实现一样，人才开发好以后，要在日常使用过程中完善和提高，以更好的满足企业发展的需要。

人才开发与培训战略的模式

人才开发培训模式

人才开发与培训的战略总体上讲有两种模式，一是主要依靠企业自身力量的模式，二是主要依靠社会条件的模式。

（一）人才开发

主要依靠企业自身力量的模式，其适用条件是企业的人才储备较多，且人的才能在本企业已有较为充分的表现，企业有较为系统的人才考评制度。

离开了这些条件，企业自行开发人才就显得很困难，很盲目。

这种模式的优点是，除了人的基本工作能力方面，对人的品质、性格、价值倾向和工作精神均有较为全面的认识，因此这样开发出来的人才比较放心，有安全感。

其缺点在于：

缺少有新思想，新方法的人才；

对于企业新辟业务所需的人才无法得到满足；

时间上花费较多，难以迅速有效的开发所需的人才。

主要依靠社会条件的模式，其适用条件是企业本身人才较少，且有结构性的短缺，依靠企业自身力量无法得到满足。

该模式的优点是，通过社会招聘，可以进行广泛的筛选，直到企业满足为止；

企业不需要承担其开发费用，比较快捷；

对于一些比较特别的人才比较容易取得。

其缺点是：

企业无法全面了解该人才，不稳定，若企业没有特别吸引人的方面，人才的流动频率就会很高；

新入单位的人员需要一定的时间熟悉企业工作，并且需要时间对他们进行考察；

特别重要的岗位往往不适合采用该种模式。

以上两种模式各有其优缺点，企业可以根据需要和条件灵活采用，一方面既要重视内部开发，培养一批对企业忠心耿耿，事业心强又有能力的人才，另一方面，又要注意经常性的社会招聘，笼络社会上的人才，为企业输送新的血液，创造新的活力，改善人才结构，迅速提高人才素质。

（二）人才培训

对于人才培训而言，同样具备这两种模式。

内部培训模式适用于培训力量强、专业培训多的大企业。

其优点是：

企业自主权大，培训内容、方式、时间等安排上相当灵活，可以不妨碍正常的业务工作，针对性较强。

范围窄，模式陈旧，观念不新，不利于培训人员开拓思路，接受全方位的新知识。

外部培训模式是一种较为普遍的形式，企业应该首先鼓励员工自发的接受社会教育，如成人教育、高等教育自学考试、电视大学等，为他们创造更多的机会，提供更多的方便。

其次，企业应该选派人员参加社会举办的专业培训，行业协会、专题报告会、学术活动等，更广泛的多渠道的获取有关信息，为企业经营服务。

这种模式充分利用了社会条件，企业可以根据需要灵活选用，比较适合于中小企业。

其优点在于：

形式多样，信息量大，可以灵活选择。

缺点是：

易受社会条件的限制，不能够完全满足企业需要；

培训效果不易控制。

总之，企业的培训模式各有优缺点，企业应该根据内外部条件，培训目标和内容，选择适当的模式。

现在许多企业均有固定的职工教育培训基金，专款专用，保证培训工作的落实。

在人才开发与培训战略制定与实施的过程中，我们应该注意以下几点：

第一， 

人才战略在不同层次上的活动内容是不同的，人才开发与培训的具体内容也会因为层次上、专业上的差别而有所不同，不会千篇一律。

因此，必须要考虑到这种差别，结合多种形式，根据不同的对象区别对待。

中层管理人员和基层管理人员的工作任务不同，所需的能力要求，素质也不一样，开发与培训的内容当然也有不同的侧重点。

第二， 

要领导重视，职员积极，部门配合，总体协调。

企业领导要充分重视人才的开发培训，有的企业明确规定，每个领导在职期间，必须培养出三个以上的接班人，在他离任是确定并提出他们各自的才能、特点，供有关部门筛选。

企业为员工营造出一种气氛，并且形成压力，造成员工努力寻求自己的发展方向，企业尽量为之创造机会，并且帮助运员工明确其发展方向，还要把员工的发展统一到企业整体发展中来。

人才战略实施状况的数量指标

离职率+新近率+净人事流动率

在市场竞争中，保持企业人员的适当流动，可以形成优胜劣汰的人才竞争制度，保持最适合于企业环境的人才在企业内工作，淘汰不适合企业发展的人，补充新鲜的血液，这样企业彩绘充满活力。

人才流动从一个方面反映出企业人才战略的实施的好坏，反映企业的生命力有多大。

人事流动律师综合反映人才流动、人才政策使用好坏的一个数量指标。

人事流动率是指在一定的期间（一般为1年）离职职工人数与正式职工平均人数的比率。

该比率应该比较适当，过大，过小都不是好现象。

人事流动比率过大时，显示企业人心不安，凝聚力下降，劳资关系紧张，而且意味着企业因职工离职人数较多，而造成产量减少，职工选拔、培训费用增加。

人事流动比率过小时，显示企业安于现状，缺乏新鲜的学业、缺少活力和创新意识，对企业长远发展不利。

总之，人员不可以不变动，也不可以变动过大，保持适当的人事流动率，才能造成企业的稳定与发展。

当然，适当的人事流动率因为企业的性质，历史，人事政策，职位层次，业务发展等因素而异。

一般认为，企业职工的人事流动率在25%左右是比较合适的。

人事流动率可以用以下几种方式来表示：

1，离职率--以一定时期的离职人数，除以正式职工的平均人数，其计算公式如下：

人事流动离职率=离职人数/（正式职工期初数+期末数）÷

2 

×

100%

该指标侧重反映人事的安全程度。

其不足之处在于过于简单，对于季节及循环的变动无法考虑在内。

2，新进率--以一定时期的新进职工人数，除以正式职工的平均数。

其计算公式如下：

人事流动新进率=新进人数/（正式职工期初数+期末数）÷

如果企业处于紧缩阶段，离职率不能说明问题，可仅用新进率来反映企业的活力。

3，净人事流动率--补充人员数除以正式职工的平均数。

补充人员数是指新进入人数减去离职人数的净额，它一般以绝对值来表示。

净人事流动率=补充人数/（正式职工期初数+期末数）÷

该指标一般应该和离职率、新进率结合起来使用，在企业发展阶段侧重于看重离职率，在企业紧缩阶段侧重于看新进率。

人才使用的战略

人才使用原则

人才的使用战略是企业人才战略的重要组成，人才的开发与培训实际上也是在使用中进行的。

因此，人才的使用，不仅仅是为其提供一个发挥其才能的舞台，也是人才开发与培训工作的一种方式。

许多企业都有新员工的轮训制度，让新员工轮流到车间及各职能部门工作一段时间，这一方面有利于了解企业的整体情况；

另一方面更是为了他们在今后的工作中发挥更大的作用。

人才使用战略包含的内容大致有：

遵循“人尽其才，物尽其用”的原则

企业战略和组织设计所需要的岗位责任必须和担任这一职务的人的才能相匹配，使在位的人员既能胜任，又有一定的挑战性，这样最能发挥人的才能。

工作太容易，不利于级法人的创造性和积极性；

工作太难，又会妨碍工作的顺利完成。

遵循“疑人不用，用人不疑”的原则

重视对人才的全方位考评，一旦任命某人担任一定的职务，就应该放手让它充分施展才能，企业可以有监督，考核手段、但是不能在其职权范围内横加干涉。

坚持“用人所长，集体配合”的原则

人不可能是全才，必然有其相对优势和劣势存在，用人之使用其所长，即让他从事有利于发挥它长处的工作。

若是要全才，可以通过集体讨论的方式，把领导班子搭配好，发挥各人的长处，形成优势互补，通过相互配合，弥补个人的不足。

采取“岗位轮换，激发创新意识”的做法

对于一些比较程序化的工作，或者是较基层的工作，可以通过岗位轮换，防止出现工作中的厌倦情绪，使人常常充满了热情和新鲜感，这样既能激发出创新意识，避免老的工作模式的束缚，又不会影响工作任务的完成。

对于人才的使用培训来说，轮岗培训更是一种普遍的做法，但这要以不影响企业正常的工作为前提，因此，干部轮岗一般在部门副职上轮换。

另外，对于一些特别重要的、容易产生舞弊行为的岗位，或者很容易得罪人的工作，轮换制能够避免矛盾，防止错误。

坚持使用与考核相结合的原则

企业在重视人才的培训的同时，还要重视人才的考评。

实际上，人才的使用、培训、考核是一个有机的整体，人才的使用过程本身就是对其进行评价的依据，除此之外，不应该再由其他基本依据。

制度化、规范化的严格的人事考核制度是人力资源管理的重要内容。

人才管理的战略

人才管理+人事制度

由于人力资源的特殊性，人才管理的重点在于创造人才发展的优良环境，不但使人才的素质、能力提高，更要有利于其才能的发挥。

因