内部控制重点整理Word下载.docx
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3）局限性：
成本效益权衡、例外控制、内部控制执行人员亵渎或串通舞弊4）管理层滥用职权
6.公司治理：
所有者通过制定绩效目标，对经营者进行激励与约束的过程。
通过治理结构的设计，由公司主体实施权责配置，制衡，激励约束，协调等功能，促进高级人员履行责任。
7.公司治理的内部控制通过治理结构的设计，由公司治理主体实施权责配置、制衡、激励与约束、协调等功能，促使管理人员更好的履责任。
公司治理层次内部控制可以分为两个层次，第一个层次是所有者对经营者监控,通过制定绩效目标,对经营者激励、监督，促使经营者努力经营、做出科学决策；
第二个层次是经营者对企业经营活动和财务活动监控，解决经营者的经营管理能力问题，目的是实施有效管理并实现绩效目标（股东大会、董事会、经理层）
公司治理的内部控制是最高层次的内部控制，通过治理结构的设计，由公司治理主体（企业关键资源提供者）实施权责配置、制衡、激励约束、协调等功能，促进管理人员履行责任。
它是由股东大会、董事会和经理层构成的内部权力机构的权力分配及其相互制衡机制，其关键点在于明确划分股东、董事会和经理层各自的权力、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，最终保证企业规章制度的有效运行和企业目标的实现。
6．战略控制战略控制方法
战略控制是指在企业战略实施过程中，分析为达到战略目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施战略的绩效，将既定的战略目标与绩效标准相比较，发现差距、原因，纠正偏差，从而实现战略目标的过程。
战略控制方法44：
战略预算管理SBM，平衡计分卡BSC，战略地图，战略审计
流程与任务控制包括：
业务流程控制、审批控制、成本控制、现金流量控制、定期或不定期盘点、质量控制与项目控制等。
7．人员控制理论
（一）“经济人”假说：
管理者的作用就是对人施以监督、控制。
采用X理论进行管理的企业，可能会产生抵触经营目标的消极态度，导致伪造预算结果、不传递真实信息或不良的信息交流
（二）“社会人”假说：
生产效率的高低，主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭、社会生活及企业中人与人之间的关系是否协调一致。
在正式组织中存在着非正式群体，这种非正式的群体有其特殊的行为规范，对成员有很大的影响。
（三）“自我实现人”假说：
组织行为研究表明，以Y理论为基础的企业和领导风格可带来较大的效益。
企业中各层次的员工都有决定于自身目标的需求：
追求自我价值实现；
追求同事的承认；
劳动补偿。
认识到个人需求的特点，对控制是很重要的。
Y理论假设人并不是懒惰的，如果管理者能提供合适的环境发挥其潜力，员工会自我调节、自我控制
（四）“复杂人”假说：
“复杂人”假说认为，人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”，更不是纯粹的“自我实现人”，而是“复杂人”，出因人、因时、因事而异的管理，是具有辩证思想的管理原则。
8.人员控制主要方式
挑选和人名人员：
道德品质，专业技能，协作精神，沟通能力
培训
职位设计和提供必要的资源：
授权控制（常规授权与特别授权），职责分工与牵制
9.如何理解胜任能力
胜任能力概念引入工作动机、态度和价值观等潜在的、深层次的因素，与专业知识、行为技能等因素一同对组织中的优秀绩效与一般绩效进行区分
特点：
胜任能力因为职位的不同而具有不同程度上的差别。
胜任能力是分层次分等级的，同样的一项胜任能力，因任职者本身职位的高低对其的要求程度也不同。
胜任能力是由学习等方式逐渐发展起来的，即胜任能力具有可培养的性质。
胜任能力并不一定是与生俱来的，它可以经过个体后天的学习和实践被培育和强化。
10.关键岗位胜任能力要求
最高财务管理人员：
核心胜任能力（决策、战略规划、分析、领导、协作、控制、资源管理）和相关胜任能力（专业知识、能力和技能、职业价值观）
关键业务环节人员：
专业能力，职业道德，工作之外的表现，岗位轮换，职位更换
内部审计人员：
多面手，大局观，前瞻性考虑，参与公司业务解决措施，精通技术，应用专业技术知识解决措施
11．资金控制特点及主要控制方法p82
资金控制的出题多层化；
资金控制的目标不仅仅是安全、合规性目标，还要考虑财务风险；
控制活动存在于企业的各部门、个层面和各项作业中。
.
主要控制方法：
岗位制度及不相容职务分离制度
不相容职务包括：
授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等。
12．什么职务如何分离？
（1） 会计、出纳必须分设。
（2） 不得由一人办理资金业务的全过程，要实行岗位轮换制度。
（3） 保管支票簿的员工不能同时负责现金支出账和调整银行存款账，核对银行对账单和银行存款余额的人员应与负责银行存款账、现金账、应收款、应付款的人员分离。
（4） 资金支出的审批人应同出纳员、支票保管员和记账员分离。
13.业务层面风险
涉及资金管理的风险
（1）资金管理违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（2）资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（3）银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律法规要求，可能导致受到处罚而造成资金损失。
（4）资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真。
（5）有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失、法律诉讼或信誉损失。
涉及预算的风险
（1）预算体系不健全，岗位职责分工不合理，可能造成企业资源浪费和管理效率低下。
（2）预算管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（3）预算目标不合理，预算项目不完整，预算标准不科学，预算编制程序不规范，预算分解和预算调整不合理，可能造成企业预算管理体系缺乏科学性和准确性。
（4）预算的下达和执行不力，可能造成预算失去其应有的权威性和严肃性。
（5）预算分析不正确，预算监控和预算考核不力，对考核结果的奖惩不公平、不合理，可能造成预算管理流于形式。
涉及成本费用的风险
（1）成本费用支出违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（2）成本费用支出未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（3）成本费用预测不科学、不合理，可能因成本费用支出超出预算或者预算外支出过高而导致企业权益受损。
（4）成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整，可能导致企业财务报告失真
涉及财务报告编制与披露的风险
（1）财务报告编制与披露违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
（2）财务报告编制与披露未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
（3）财务报告编制前期准备工作不充分，可能导致结账前未能及时发现会计差错。
（4）纳入合并报表范围不准确、调整事项或合并调整事项不完整，可能导致财务报告信息不真实、不完整。
（5）财务报告披露程序不当，可能因虚假记载、误导性陈述、重大遗漏和未按规定及时披露而导致损失
14.财务报告编制纰漏：
什么风险？
如何防范？
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企业财务风险主要包括筹资风险、投资风险、资金管理风险。
财务组织设计遵循效率原则和安全原则。
可以从控制环境、道德准则、关联方交易、公司治理、审计委员会、内部审计举报制度等方面关注公司财务报告内部控制的执行效果。
15.财务报告内部控制102由企业高层管理者制定、实施的，受到董事会或类似机构监督的，为确保企业出具的财务报告真实反映企业的财务与经营状况、符合会计准则编报要求的措施与程序。
16.信息控制与信念控制
信念控制42是对企业宗旨、使命和目标等的设定，信念控制鼓励并指导企业成员探寻新的机会。
信息控制包括保证信息完整性、不同信息资源的协调、利用信息进行监控等，信息控制分为两个层面，一是在公司治理层面，由利益相关者对经营者主导的财务信息系统进行监控，主要是财务报告内部控制；
二是在企业经营管理层面，由经营者和业务人员应用业务流程信息，对经营活动进行控制，即业务流程信息控制。
17.正式控制与非正式控制的概念与类别
正式控制是指通过制定各种规章、制度等契约性规范来实现对员工行为的控制
制度控制：
科层控制边界控制：
战略边界，商业行为边界，组织运行边界（各种操作规范
明确的职责分工岗位分离作业程序规章制度）
非正式控制：
通过企业文化、共享的价值观、承诺、传统、信念等隐性契约来控制行为的过程。
相关理论：
心理契约理论、组织公民行为理论、组织信任理论、组织支持理论
18.委托型控制
优点：
委托和受托人都享有自由的控制方式对受托人的控制主要依靠自我约束和自我控制，在受托人素质比较高的企业，这种控制方式有利于提高工作效率，挖掘受托人潜力。
缺点：
可能产生较高的代理成本，授权或分权不适当易导致本位主义，各分权单位之间协调难度大，有损于企业整体竞争力和绩效提高。
使用条件：
受托者具有信托责任并有相对成熟的职业经理人市场；
管理基础好、经营环境不稳定、规模大的企业；
受托责任与能力相匹配，企业文化被组织成员认同；
区分不同的业务领域和环节，分别采取委托型控制和直接型控制。
直接型控制：
遇到外在环境发生变化时，直接型控制有利于迅速作出决策。
在家族企业，企业主及其家族成员具有以感情为纽带的“向心力”，围绕着企业指定的战略目标共同奋斗；
企业产权，经营管理权，控制权高度集中在企业主及其家族成员手中，集中决策比较灵活的特点可以使企业快速敏锐地抓住发展的机会；
企业主及其家族成员之间存在共同的利益，家族企业内部的信息封闭有利于企业行动的保密性。
直接性控制导致人才危机和信任危机，增加了发生错误的风险。
一个人的智力毕竟是有限的，家族企业以人格化管理控制为主的内部控制，常因家族权力专制和制度贯彻执行力的随意性和非一贯性发生危机。
企业的创立阶段；
经营环境稳定的企业以及重要领域。
19.结果控制的工具方式158
发现成本动因并使之标准化；
标杆法；
重新设计奖惩制度
报酬与激励契约：
短期激励计划，长期激励计划（股票期权，绩效股）
绩效薪酬设计
业绩评价改进工具：
EVA企业资本收益与资本成本之间的差额。
基本理念：
资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。
核心理念：
只有在赚取的收益弥补完资本风险后尚有剩余的情况下才能为股东创造价值。
平衡计分卡BSC:
将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的现实情况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起具有可靠的执行基础的绩效管理体系。
KPI关键绩效指标：
对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
选择财务目标时，必须抓住关键绩效指标，对之进行重点分析考核。
财务目标原则SMART：
具体性、可测量性、可实现性、现实性、实践基础
可比性、客观性、可减少数据调整工作量
短期性，容易受到会计政策影响，只反映过去业务的结果，无法
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