制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案Word格式.doc

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第四条组织结构及职责

1、部领导

⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；

⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；

⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；

2、工作小组

⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，

形成建模实施方案；

⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛

选、论证，设计调查使用表格；

⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；

3、各部门

⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；

⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；

⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；

⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；

4、各岗位

（1）理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；

（2）配合调查、验证等各项工作的实施；

（3）对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；

（4）按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；

第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求

第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤

1、明确目标，定义标准

由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。

同时，对制造二部目前的工作情况和工作目标进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。

在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。

充分考虑企业的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。

2、岗位分类

（1）将制造二部所有岗位分为3个层级：

中层管理岗位，一般管理岗位，一般工人岗位；

（2）在每个层级中，按照每个层级的工作性质不同利用经验法将层级内的岗位分为若干类别；

（3）根据工作性质的异同继续进行细分，把工作较为相同的工作岗位利用经验法和头脑风暴法相结合归入相同的，岗位类别中，一般管理岗位，利用其的专业导向性不同进行岗位的分类，一般工人岗位根据其的工作种类不同进行岗位分类；

（4）在已经分级好的岗位中进行合理性的评价，进一步调整和确认岗位的类别归属。

3、选定样本进行调查分析

⑴针对不同类型的岗位进行岗位调查的样本对象筛选，选出典型的具有一定代表性的岗位；

⑵选用适当方法进行调查，采集数据信息。

调查的方法主要有行为事例访谈法、综合专家小组讨论法、专家系列小组讨论法、问卷调查法等。

根据我部实际情况，主要采取问卷调查法与专家综合小组讨论法相结合的调查方法；

⑶对调查采集的信息进行统计分析，提取初步的能力素质特征数据。

4、数据信息的筛选论证

对初步归纳的所有能力素质特征数据进行论证与筛选，确认素质要项是否为驱动岗位人员达成高绩效的关键因素，是否能将绩优人员与一般人员区分开来。

5、能力素质分级整理

进一步精炼能力素质要项及其定义，并对其进行层次级别的划分。

在清晰定义能力素质、能力素质级别及各级具体行为描述的基础上起草出初步的能力素质模型。

通常我们会把岗位能力素质模型分为三个类别：

知识、能力、职业素养。

6、初步形成能力素质模型

通过对每类岗位员工的分析，就可以根据各岗位人员能力素质现状，选择各能力素质要项的层级标准，确定不同岗位的能力素质模型。

初步形成各岗位类别的素质模型框架，其中包含特定的能力素质要项、每项能力素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述。

7、各部门进行评估验证

初步的素质模型建立后，需要各部门进行评估验证。

由各岗位人员与其上级领导确认素质模型中的素质要项是否为该岗位人员达成高绩效的关键因素，同时针对岗位的特殊性进行修订，并验证已修订的模型的能力素质要求和岗位的匹配程度，对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等进行评估。

必要时还要选取标杆企业，对素质模型进行评估与确认。

第六条各层级岗位的分类

按照制造二部实际情况，将所有岗位按层级、类别进行分类，具体分类情况如下表所示：

层级

类别

岗位

备注

中层管理岗位

行政管理类

车间主任、管理副主任；

综合管理科科长、副科长；

人力资源科科长；

后勤服务中心主任、副主任；

安保科科长、生产调度科科长、副科长；

技术类

设备科科长；

车间工艺副主任；

车间设备副主任

政工类

车间专职书记（副书记）、工会副主席、团委副书记、党办主任

一般管理岗位

综合管理科各岗位（除现场全质员、计划统计员）；

人力资源科各岗位；

党办各岗位；

工会（团委）各岗位；

后勤服务中心各岗位；

安保科各岗位；

生产调度科综合管理员；

设备科综合管理员；

各车间考评员，生产大班值班长、生产调度科总调度员、生产调度员岗位；

工艺管理类

综合管理科现场全质员；

各车间工艺员；

设备管理类

设备科各岗位（除综合管理员）；

各车间设备管理员

统计核算类

综合管理科计划统计员、各车间劳资员、统计核算员、材料管理员

车间工人岗位

车间维修工、跟班工艺员、中控员、材料员、仪表维护员

操作类

各操作岗位人员（机长、小玻工、操作工）

辅助类

通烟工、香料辅助工、电梯工、机动工

第七条实施调查的要求

根据对岗位划分的三个层级分别实施调查。

在调查方法的选择、调查表格的设计等方面有所区别。

第八条岗位能力素质模型的构成

我部的岗位能力素质模型由知识、技能、职业素养三部分构成，具体说明如下:

⑴知识：

知识指员工通过教育培训、工作实践获得的认识和经验的总和。

可以从学历与专业、通用知识、专业知识三方面来衡量；

⑵能力指运用资源解决问题的某一能力。

能力包括通用能力和专业能力两部分；

⑶职业素养是员工对公司企业文化的认知与认同，也是组织对员工个人素质方面的要求。

职业素养包括个人特质和态度品质两部分。

第七条能力素质层级的划分原则

每一项能力素质都有一个确定的定义，并给出四个水平的量表，可用于自评和评价他人。

根据每个能力素质所含碘性行为的复杂程度、完整性、以及范围广度，可以分为四个层级进行描述，这四个层级定义如下：

⑴层级一：

基础水平：

完成岗位绩效/任务所必须具备的素质水平。

但仅仅具备这样的水平并不能产生高绩效，或对他人和组织产生重要影响。

需要为处在该水平的人员制定能力提升计划。

⑵层级二：

发展水平：

其素质水平完全能胜任岗位要求能够有效的完成任务，但仍有比较大的提升空间。

⑶层级三：

优秀水平：

其素质水平产生绩效达到了大家公认的高标准的绩效水平，展现了持续的、稳定的高绩效水平，在这个方面表现了非常显著的专业能力。

⑷层级四：

卓越水平：

素质水平所产生的绩效达到了最高标准的要求，大家一致公认该员工/管理者在这个素质上具有卓越/杰出的优势。

在辅导其他人如何提升素质水平时，通常参照处在该水平的人员为楷模。

第八条能力素质词典的设计

在调查分析各岗位类别数据信息的基础上，对初步归纳的所有能力素质特征数据进行论证与筛选，形成岗位能力素质词典。

岗位能力素质词典是建立在岗位类别能力素质要求上的能力素质库，对建立各岗位的能力素质模型提供依据和参考。

能力素质词典由通用能力库、专业能力库、职业素养库、通用知识库和专业知识库五部分组成，涵盖能力素质模型要求的全部内容。

在能力素质词典中对各项能力素质进行分级定义，分级定义按照本章第八条的指导原则实施。

第九条中层管理岗位能力素质的要求

中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败，对中层管理岗位应更注重“领导者”的清晰定位，以区别于“管理者”的模糊定位。

因此对中层管理者的能力素质，要有更高层次的特殊的要求，更加侧重于全局观念、分析决策、风险防范、团队管理等方面的要求，具体各项能力素质要求及其分级定义须待调查分析论证结束后确定。

第十一条一般管理岗位能力素质要求

一般管理岗位在企业中既是管理职能的末端，又是执行职能的首端，发挥着比较重要的作用。

对该层级的岗位，侧重于组织协调、计划执行、团队合作、学习创新等方面的要求，具体各项能力素质要求及其分级定义须待调查分析论证结束后确定。

第十二条工人岗位能力素质要求

工人岗位在企业中属于执行层面的岗位，与产品质量、设备运行、安全防护、生产环境等方面的效能发挥有着密切而直接的关系，因此在岗位能力素质要求上侧重于质量保障、设备保障、自我安全防护、现场改善等方面的要求，具体各项能力素质要求及其分级定义须待调查分析论证结束后确定。

第三章员工岗位能力素质模型的运用

第十三条在员工绩效考核中的运用

1、在绩效管理过程中推动绩效目标的达成。

岗位能力素质模型与企业战略和总体目标相结合，具体列举出衡量岗位成功和有效性的绩效标准，这些标准是岗位人员达成高绩效的关键因素，因此可以推动绩效目标的达成。

2、直接应用于年度考核中工作能力的专项考核。

通过明确对岗位能力的具体要求，为各岗位工作能力考核提供依据。

第十四条在培训工作中的运用

在形成一整套完整的能力素质模型后，就可以运用能力素质模型来进行培训前的准备工作及培训后的评估工作，其具体的作用如下：

1．对个体员工的能力素质和能力素质差距分析，可以对确定每个员工的培训需求提供帮助。

根据能力素质模型中要求具备的能力素质与现有员工的能力素质做差距分析，设计出有针对性的培训需求调查表，最后可确定每个员工的培训需求。

2．以能力素质为核心，进行相关培训课程开发。

内部培训师可根据部门实际情况，以能力素质为核心，针对能力素质短板开发适合的培训课程。

3．以能力素质为标准，对参加培训员工进行培训绩效评估和反馈。

培训课程结束之后并不是整个培训过程的完结，这时有必要进行后续的培训评估和反馈工作，也是为下一阶段的培训工作打下基础，提高水准。

此时，素质模型又可作为培训评估的依据，如招聘评价表一样，可对受训员工及讲师做出相应的培训绩效评估。

第十五条在完善任职资格要求方面的运用

能力素质模型技术的运用能确保岗位任职资格，合理地体现企业战略核心能力的要求；

明确了决定岗位任职者更加重要的隐性的任职要求——职业素养；

避免了依赖岗位上级主观经验判断岗位任职要求的弊端，极大地扩充了岗位任职资格各要素在深度与广度上的要求。