任职资格管理Word文件下载.docx
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◆企业统一的公共基本知识
◆岗位素质与能力模型
◆培训：
如何设计能力与素质模型
素质与能力模型设计主要工具
◆胜任特征模型
◆明尼苏达多相个性测验
◆艾森格人格测验
◆卡特尔16种因素测验
1.0素质模型构建
任何一个简单的人事决策，如岗位调动、轮换、晋升、招聘、培训等，都可能会有很多因素需要考虑，但最基本且最重要的是对人的考量（主要是能力）和对事的考量（主要是绩效），而进行考量或测评不是空穴来风，而是要有标准和依据，即能力标准（针对人）和绩效标准（针对事），二者结合能确保人事决策的有效性，而胜任能力标准又是重中之重。
1.1为什么需要：
企业面临的困惑与难题
◆没有标准：
不清楚需要什么条件的人才能胜任某岗位，因此，外部招聘和内部提拔时更多凭感觉
◆决策失误：
将业绩好的员工提拔为管理者后，不能担负起管理者责任，导致部门或团队业绩止步不前甚至下滑，企业多了一位业绩平庸甚至不胜任的管理者，并因此失去了能在之前岗位上创造优异业绩的好员工
◆21世纪，人力资源成为企业最重要的竞争优势来源，企业到底需要什么样的人？
如何界定人才的要求？
◆企业有了宏伟的目标，但经理和骨干人员的能力能支撑战略目标的实现吗？
哪些方面需要提升？
◆学习型组织离不开组织牵引下的员工自我学习与激励，员工如何寻找差距进而自我学习与提升？
◆交货不及时、工作效率降低、企业业绩下滑，更多是市场、运营与管理模式的问题还是人的问题？
◆选人、用人、育人如何真正达到准确、有效、人岗位匹配以及激励性的目的？
1.2解决之道：
素质模型（是什么？
）
◆要有效地选人、用人、育人，首先需要建立科学的标准，也就是特定岗位需要什么样素质的人才能胜任岗位并产生高绩效，这就是岗位的素质模型。
素质是指一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的动机、特质、自我概念（态度、价值观、自我形象）、职业素养、知识、能力等的综合要求。
◆素质模型是将能力素质按部门或按岗位类别有机组合在一起，是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质的组合。
它既代表了企业对于工作所需能力素质的界定，也为员工提供了有效的指引。
◆素质模型是企业核心竞争力的具体体现，组织获取核心竞争力的源泉在于持续构建组织中人力资源所具备的核心专长与技能，正是这种核心专长与技能才能为顾客创造独特的价值，并且是竞争对手短期内难以模仿和复制的。
而核心专长与技能主要将体现为“素质”。
1.3有什么价值？
◆建立清晰、科学的用人标准，为内部选拔、外部招聘提供依据，提高适岗率和招聘成功率
◆通过素质模型和测评找到差距，提高培养的针对性和有效性
◆通过模型，员工自我寻找差距进行自我改善，有利于真正建立学习型组织
◆有利于评价和建立内部的人才梯队，为企业发展源源不断输送人才。
1.4包括的内容
1.4.1企业核心素质开发
企业核心价值、所从事业务的特点等对员工有特定的要求，如服务行业要求所有的员工都具有良好的服务意识，这些特定的要求需要反映在企业核心素质中，体现本企业不同于其它企业的独有特点，也是企业未来持续发展的能力基础。
1.4.2领导力素质模型开发
卓有成效的领导者是企业的最稀缺资源，对企业战略方向的把握和企业长远、持续发展将产生深远影响，因此，界定领导者的胜任力模型显得尤为重要。
1.4.3中层管理干部素质模型开发
中层管理干部作为承上启下的一个群体，是企业执行力的重要保障，其精准、特性的素质要求对打造各个层次的人才梯队也尤为重要。
1.4.4基层管理干部素质模型开发
基层管理干部与操作层进行最直接的接触，他们的素质高低对企业的成本、效率、产品质量等能产生最直接的影响。
1.4.5专业素质模型开发
不同岗位类别有特定的专业群要求，如销售人员一般要求外向的性格、较强的说服能力、亲和力等，我们将从不同岗位的工作特点和要求出发，结合特定企业的情况建立各岗位群专业素质模型。
1.5如何开发素质模型：
方法论
1.5.1构建素质模型的方法
不同企业在构建素质模型时，由于自身条件不一样，如不一定能提供足够的样本量，所组合选用的方法也会不一样，但条件具备，我们将尽量采用最有效、最严谨的建模方法
行为研究
战略演绎
行业标杆
上级期望
模型标杆
问卷调查
对一定样本量的优秀员工和普通员工进行行为事件访谈（BEI）访谈，以此发现能带来该类岗位优异业绩的素质特征，是最有效、最严谨的建模方法
员工个人的素质来自组织能力的要求，而组织的核心能力又是由公司的战略决定的，战略演绎法从根本上决定了素质模型方向是否与公司发展一致
对某些企业来说，其业务模式与某些标杆企业非常相似，该标杆企业为某个职位族所建立的素质模型将是某企业建立该职位族素质模型的重要参考
上级尤其是公司领导对相关岗位的期望（业绩期望、能力期望）是制定该职位族素质模型的重要信息来源
不同企业对特定岗位的能力素质要求具有一定的共性（如管理者素质），这也可以根据情况反映在华农温氏对有关岗位的能力要求中
通过对能力清单与岗位匹配性的评价，更广层面了解对能力要求的看法
1.5.2素质模型整体开发流程
我们将按如下的整体思路构建素质模型，在各个阶段综合应用建模的各种方法，并根据客户的具体情况和要求进行适当调整
任职资格管理办法
任职资格体系
求助编辑百科名片
任职资格体系：
从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。
目录
任职资格体系问题的提出
问题的原因
任职资格体系的介绍
1.1、任职资格标准
2.2、任职资格评估
3.3、任职资格应用
4.4、任职资格体系模式
5.5、任职资格体系实施思路
6.6、提供的价值
任职资格管理体系建立中的问题
1.
（1）缺乏统一规划和系统设计
2.
（2）职位分类分层缺乏相应的原则指导
3.（3）资格标准的适应性和可操作性不强
4.（4）任职资格管理体系缺乏激励体系的支持
任职资格管理体系的运用
1.1员工任职资格等级的初次评定
2.2任职资格等级升降
解决问题的对策
建立任职资格体系的几个注意事项
任职资格系统之目标战略策划
任职资格评价与绩效考核的区别
1.概述
2.1、做正确的事情与把事情做好
3.2、关注全程与关注结果
任职资格评价过程
任职资格体系问题的提出
问题的原因
解决问题的对策
建立任职资格体系的几个注意事项
任职资格系统之目标战略策划
∙任职资格评价与绩效考核的区别
∙任职资格评价过程
展开
编辑本段任职资格体系问题的提出
在大量的管理和咨询实践中，我们发现，企业往往受到以下管理方面的困惑：
公司方面明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，公司说的与员工做的根本就是两回事，公司高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；
公司经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；
领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长公司的瓶颈；
关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；
公司建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；
经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。
结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；
不少老板看到公司在创业期过后，员工的工作激情不再，效率低下，于是引进咨询项目，建立起科学系统的绩效管理系统，以图改进公司绩效，提升员工个人能力，结果却是上下均应付了事，对强制分布的做法甚至处处设法抵制。
老板一头雾水，不知问题出在哪里；
公司通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；
下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；
任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；
公司非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；
一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少公司业务断层的难治之症。
编辑本段问题的原因
上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：
企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？
解决之道在于：
在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。
这也是任职资格体系的系统性、有效性所在
编辑本段任职资格体系的介绍
任职资格体系的介绍 任职资格体系包括以下方面：
1、任职资格标准
包括三个方面：
胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）
2、任职资格评估
评估上述任职资格标准的方法论包括：
结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。
3、任职资格应用
根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘
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