怎样构建绩效管理的指标体系Word文件下载.docx

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绩效打算是治理者和职员共同讨论、确定职员考核期内应该完成什么工作、合格绩效的具体内容的过程。

在绩效打算时期，当企业做完KPI指标之后，接下来的环节被称为质询环节。

1.质询环节

在企业中，质询环节被分为打算的质询和结果的质询两部分内容。

打算的质询

询问如何完成目标的内容，这是绩效治理的核心内容。

结果的质询

询问实现目标的缘故、实现目标过程中遭遇到的问题、剩余潜力空间等内容。

整体而言，绩效治理的核心是进行打算的质询。

打算的质询的实质是解释完成目标的过程，目的是从目标迈向打算。

企业只有制定好完成目标的具体过程，才能掌控绩效目标。

【案例】

“稀里糊涂”的HR经理

一家企业最近新招聘了一名HR经理。

当时，这家企业正在推行绩效治理制度，他们认为考核HR经理工作能力的最有效方法确实是考核他推行绩效治理的情况。

HR经理上任后，自然看到了考核表单以及企业绩效治理实施情况。

因此他花了大量的时刻、精力重新梳理岗位职责，并将往常的叙述方式改成现在输出输入的方式。

实际上，公司第二年需要大量扩招职员，而当前企业普遍面临招工困难的情况，这位HR经理的工作重点应该是招聘治理，而不是现在做的这些工作。

上述案例中，那位HR经理之因此“糊里糊涂”，关键缘故在于企业缺乏打算的质询环节。

假如企业与新入职的职员之间有一个良好的打算质询环节——今年目标是什么，你预备如何完成……就可不能出现抓不到重点的情况了。

2.年度考核表单（PBC）

年度考核表单，英文简称PBC，也称个人业务承诺打算，是企业职员针对企业的目标分解状况在年初做出的业务承诺打算。

被“切”成“三块”的考核表单

某家国际知名企业的考核表单由三部分组成：

第一，目标（KPI）与打算。

职员制定他的目标，即KPI，并相应制定出针对目标的实施打算。

第二，执行（Win）。

所谓执行打算，即是职员针对第一部分目标（KPI）所做的具体执行方案、遭遇的时期性节点等内容。

第三，团队（Team）。

这是个评估性指标，在整个考核评估体系中所占的比重比较灵活，既能够达到60%，也可能是20%、10%等。

从案例中能够看出，这家企业的整体考核设计首先关注最终结果，其次关注过程的操纵，第三关注团队文化、团队精神。

这种考核方式既考核了指标，又考核了指标的实施过程。

IBM的PBC

每年年初的时候，IBM公司所有职员不仅需要制定KPI，还必须要跟业务主管一起制定PBC。

在PBC中，业务主管要和职员一起去探讨职员实施目标的方法，实施到什么状态是最优秀的，实施到什么状态是差的等等这些内容。

年底的时候，职员还需要写个人的自我评估，然后职员的业务主管给职员再写一个他人评估，然后两人再进行绩效面谈。

IBM公司的年度考核表单（PBC）执行得特不行，有力地促进了治理者与职员之间的融洽关系，实现了绩效治理的良好初衷。

绩效打算是绩效治理的起点，也是绩效治理循环中最重要的环节。

大量的实践证明，绩效治理的难点在于目标制定，忽视过程沟通是导致企业绩效治理效果差的全然缘故。

因此，关于企业治理者来讲，用大量的时刻进行沟通、辅导、打算的质询、绩效面谈等工作，是必要且重要的。

二、什么是绩效目标

1.绩效目标的概念

在治理学经典著作《一分钟经理人》中，对绩效目标做了如下描述：

目标设定直接决定绩效。

然而，在相当多的企业里面，职员事实上并不明白经理或者企业对自己的偏好、自己的期望，因此在工作的时候经常出现“职业偏好病”，即做了专门多企业没有期望他做的情况，而在期望他有成就的领域却没有什么建树。

之因此出现这种情况，完全是由于企业没有给职员做好目标设定，或者讲没有把目标设定清晰地传递给职员。

2.绩效目标的设计程序

企业假如想确保把目标清晰地传递给职员，就必须要通过打算的质询环节。

例如，研发人员喜爱研发A领域的产品，而企业希望他研发B领域的产品，企业就要对职员做打算质询：

“如何把B产品研发出来，你的时刻应该如何打算……”通过一系列质询，B产品的研发问题就会得到解决。

打算的质询本身确实是过程操纵的环节，是防止过程操纵中企业目标偏移的一个环节，是把企业目标清晰传递给职员的核心。

因此，企业一定要关注打算的质询。

3.绩效目标设计的SMART原则

没有明确标准的目标就不是真正意义上的绩效目标，因此，绩效目标设计要遵循SMART原则。

所谓SMART原则，即英文Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Agreed-upon（互相认可的）、Realistic（实际可行的）、Tietothebusiness（与企业的成功紧密相关的）五个英文词语或词组的缩写。

也确实是讲，工作目标的设定要符合五个原则：

一是要具体的；

二是在质量、数量、时刻上可衡量性的；

三是上级与下级均予以互相认可的；

四是实际可行的；

五是与企业的成功紧密相关的。

实际可行的

以关键业绩指标为例。

企业的战略目标与考核指标之间存在着专门强的逻辑关系。

因此，关键业绩的指标不宜太多，五六个即可，数量太多没有任何意义。

与企业的成功紧密相关的

专门多企业常常把职员的迟到、早退放在关键业绩考核指标中，甚至还将迟到多少次折成百分比的形式计算出来。

这是种错误的做法，因为没有正确区分行政治理与绩效治理。

企业的绩效考核或者绩效治理与行政治理是企业并行的两套治理手段，绩效治理应该考核的是与企业战略目标紧密相关因素，而不是行政治理因素。

具体的，可衡量的

被“量化”的考核目标

为提高电话的接听质量，提升客户服务的中意度，同时也为了按时完成销售打算，向关键客户电话推举新产品，电话公司决定采取SMART原则对职员进行目标考核。

具体做法是：

第一，提高电话的接听质量。

要求职员于10月25日前，按照公司规定的数量100%完成客户档案资料。

第二，提升客户服务的中意度。

要求职员将客户投诉率变为零。

第三，按时完成销售打算。

要求职员完成回款200万，销售目标300万。

第四，向关键客户电话推举新产品。

要求职员确保10月28号之前，与每位用户进行一次有价值的市场交流。

案例中，电话公司假如在绩效目标设计时只有“提高电话的接听质量”“提升客户服务的中意度”“按时完成销售打算”“向关键客户电话推举新产品”四项内容，那么确实是无法实现考核目标的。

而当电话公司与职员进行约定，对目标进行量化后，即目标设计为具体的、可衡量的之后，职员就容易达到了。

企业通过对量化指标的“输出”，完成了对绩效治理的反馈报告，也就符合了SMART原则中具体的、可衡量的原则。

四、如何分解职能部门KPI

当前，专门多企业对职能部门的指标分解存在困惑，不明白该如何操作。

这一问题的解决方法是：

首先，企业要考虑是否必须对职能部门进行考核；

其次，考虑企业的推行技巧，即职能部门的KPI如何操作。

1.KPI指标制定的方法

CRT法

CRT是KPI指标分解的最差不多方法。

C指客户，R代表职责，T指通过公司的战略目标分解下来的指标，CRT即从客户岗位职责与战略目标分解，得到企业的KPI。

值得注意的是，企业从岗位职责动身构建职能部门KPI指标的做法尽管无可非议，但假如只有这一个评估指标，未免有失偏颇。

例如，企业的财务部门在制定部门的KPI指标时，出于资金的安全性考虑，将报表的及时性与准确性作为评估的一个指标，这种做法是必须的；

但假如只有那个，就会产生一个问题：

报表再准确，企业的高层领导也未必看得明白，这就使得制定评估指标的初衷失去了意义。

因此，企业在对KPI指标进行分解时，更应该从治理角度给出建议。

具体来讲，这些建议的评估性指标要从以下方面来实现：

岗位职责。

例如，专门多企业在考核HR经理时会将人才的流失率作为一项评估性指标，这本无可厚非。

但假如企业不考虑这一考核指标的概念界定问题，就会对HR经理的绩效考核结果产生消极阻碍——职员要走的时候总会走，它与HR经理的工作业绩、工作能力没有关系。

客户。

关于企业的行政治理部门而言，临时性事件专门多，即使之前设定了大量的KPI指标，也未必能实现对该部门职员业绩考核的准确掌握。

因此，针对这一情况，企业完全能够把考