机械班组建设总结Word文档格式.doc

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班组管理是企业最基层的管理，班组长是最了解职工思想动态的基层骨干，因此抓好班组建设、抓好班组长队伍建设，对企业来说至关重要。

双星在二十多年前就已经认识到班组建设的重要性，总裁更是亲自靠上亲自抓，才抓出了企业的精神面貌和工作作风，抓出了一支认真务实的骨干队伍，抓出了双星特色政治工作的光荣传统。

借鉴双星创业初期成功的班组建设经验，领会6月28日班组建设会上总裁提出的关于加强班组建设的新指示，机械总公司在会后将班组建设工作纳入工作议程，并通过提出的“三个要求”，使机械总公司的班组建设工作由以前的模糊抓、随意抓变为现在的细致抓、重点抓，广大骨干员工都积极投入到落实总裁讲话精神的热潮中。

要求一：

各级骨干层层搞承包、层层抓落实

尽管在班组建设会上总裁对机械的班组管理工作进行了肯定，但机械总公司真正将班组建设工作提到工作议程、将其作为促进管理上台阶的重要手段，是在班组建设会议以后。

在此之前，公司的班组建设工作还是相当薄弱的，没有提高到总裁所要求的高度。

因此，集团班组建设会议后，为贯彻落实好会议精神，机械班子高度重视，将其提高到促进企业发展的高度上来认识和对待，对各层管理骨干进行了管理承包，一把手亲自指派分工，党委副书记全面分管抓落实，各平台经理和车间承包人都在对所在车间、部门的班组建设情况理顺的基础上全部进行承包，保证班组建设工作的实效性，体现了总公司班子对班组建设工作的高度重视。

同时，为全面总结好班组建设经验，帮助班组建立特色的班组文化，不断提升班组建设层次，宣传部门还分别承包了安装一车间的纪合明班、安装二车间的董仲伟班、钣金车间的杨忠亮班三个班组，将宣传人员与一线班组捆绑在一起。

宣传人员在帮助班组总结班组建设经验，积极参与班组管理的同时，还利用班前会的时间，与结对班组成员交流、谈心，一起学习总裁关于班组建设的重要论述，了解组员对班组建设的好建议，对车间乃至公司抓班组建设的看法，为公司抓好市场化条件下的班组建设工作搜集第一手资料。

同时，宣传人员还帮助结对班组查找班组建设的差距和不足，引导帮助结对班组建立和完善班组建设记录等硬件宣传设施，把结对班组的各项管理建成了“样板工程”，从而有效地带动了全公司班组建设总体水平的提高。

要求二：

各车间部门建立班组建设体系

为将班组建设工作纳入正规化管理，在总公司的统一要求下，各车间、部门都建立了自己的班组建设管理体系，并形成体系图进行张贴。

该体系不是单纯的按照班组在车间内部的分布建立的，而是依据不同工序、不同工种、不同工作范畴来划分的，它从平台经理到车间承包人到班组长，层层分级、层层承包，并对各层次的承包人限定了工作职能和范畴，对各班组长进行了全面承包，使班组建设体系从以前单纯的人员体系过渡到管理职能体系，内容更充实、具体，形式更详细、完善。

这些车间内部的班组管理体系整合后，形成了机械总公司班组建设管理体系，既公司一把手—平台经理—车间、部门承包人（—工序承包人）—班组长，这一体系使管理骨干层层承包、工作职能环环相扣。

该体系已纳入制度化管理，各车间也根据总公司要求分别制定了符合本车间、部门实际的体系管理制度，特别是为督促班组长抓好班组建设，实现既定的工作目标、履行好工作承诺，总公司还按照汪总裁“用制度管”的管理理论，制定完善了班组建设管理制度，使机械总公司的班组建设体系更加完善，逐渐向制度化、规范化方向过渡。

班组建设会后，机械总公司共建立和完善有关班组建设的制度54项，如，钣金车间出台的《钣金车间班长自律管理规定》，督促各班长提高自身素质，给组员树立榜样。

安装一车间出台了《班组综合管理考评制度》，保证了班组建设效果。

要求三：

与建设机械特色文化理念相结合

机械总公司经过三年的发展，在总裁的决策指导下，在总公司班子的带领下，已经形成了一套以双星市场理论为指导、以市场化为核心、具有双星机械特色的企业文化，该套文化包含了双星机械方方面面的工作文化，如诚信文化、竞赛文化、创新文化等，还有一项重要的就是班组文化。

在落实班组建设会议精神过程中，机械总公司同样没有放松班组文化的创建和发展，特别是广大员工自发的根据工作实际，结合机械特色的企业文化，创立了独具特色的车间、部门文化，班组文化，机台（岗位）文化，员工文化。

如，文化管理中心办公室提出了“统一、服务、引导、监督”的文化理念，督察室提出了“诚信敬业、卓越服务、创新高效”，物资管理中心提出了“诚信提质、廉洁做人、阳光比价、服务争光”，加工一车间组提出了“诚信、执行、创新、精细”，安装平台一车间组提出了“诚信、竞争、服务、形象”等，到目前，各车间部门、机台和个人共提出文化理念380多条，形成了双星机械新的企业文化的组成部分。

这些文化理念来自员工、来自工作、来自生活，员工易于接受，也潜移默化的影响了员工。

如，加工二车间新职工唐德恩在填写人本管理档案时，在个人理念一栏写下了这样一句话：

每天学一点，时间长了，经验就多了。

充分体现了该员工的工作目标和工作态度，在实际工作中，他不断向老师傅学习，不断自我琢磨推研，逐渐成长为一名合格的机台操作工。

再如，该车间刘金波组提出了“五颗心十只手，泰山也能被移走；

齐协力，抱成团，精品永远出咱手”、质检班提出了“当好一线服务员，质量面前是法官”的文化理念，班组成员以此理念为工作的方向，紧紧围绕竞标班组服务于内部市场经济这一大局观念，在组长刘金波的带动下，总是在第一时间内完成竞标任务，在市场化竞标中多次凭借出色表现，被车间树为竞标标杆班组，增强班组团队战斗力、号召力、向心力。

二、通过“四个转变”展示落实班组建设会议精神效果

抓班组建设贵在执行和落实，但首要条件是思想上必须正确认识，意识上必须正确引导，这样才能保证班组建设贯彻落实好。

机械总公司在引导骨干员工正确认识班组建设重要性、认识班组长重要性方面，下了大力气，带来了四个转变。

转变一：

转变了对班组建设重要性的认识

班组管理是企业管理的重要组成部分，是企业生产力最集中的体现，尽管班组不直接接触市场，不直接参与市场竞争，但班组做出的产品却是我们竞争的根本，即“班组的间接作用决定了企业在商战中竞争的胜败”，“班组是企业在商战中竞争的基础和胜败的保证”。

认识到这一重要性，机械总公司班子高度重视班组建设工作，要求各级领导必须将班组建设工作提到议事日程上来，必须提高对班组建设重要性的认识，特别是作为机械这样周期长、要求高、手工操作集中的企业，在推行市场化过程中，更得依靠班组管理，通过班组竞标、班组竞赛、班组作业完成各项任务。

为彻底转变和提高骨干员工对班组建设重要性的认识，首先，总公司组织开展了“市场化条件下还需不需要班组建设？

还需不需要班组长？

”大讨论活动，通过讨论让骨干员工认识到班组管理在任何时候都不能放松，特别是目前公司正全面推行市场化，从平台经理到车间主任都进行了利润承包，这对以班组作业为主的机械来说，更要抓好班组建设。

其次，总公司开展了班组建设漫画征集活动，班组建设经验交流活动，“我为班组建设进一言”活动，“争创班组建设流动红旗”活动等，通过这些活动引导大家树立正确的班组建设意识，并借助宣传栏、黑板报等宣传阵地，张贴班组管理中好的做法和经验，提高了大家对班组管理重要性的认识，每个班组、每位员工都将班组视为自己的小家，全心全力为抓好和提高班组管理出谋划策，为提高质量降低成本做好服务。

如，安装平台一车间推出了“班前班后十分钟小会”制度，由班长带领大家利用班前或班后十分钟的时间，对双星理论、双星企业文化及总裁历次讲话精神进行深入学习，并对车间和班组前一天的工作情况由大家一起进行巡回检查，对于不合格的地方进行曝光，并进行现场“说法”，做到对问题剖析举一反三，避免问题的重复发生。

通过这种形式，7-9月份，在班组内部就自动地消化、解决掉关于质量、成本、现场、安全等方面问题24次，共有64名职工受到表扬奖励，在人本管理档案上通过此方式共奖29分，罚21分。

转变二：

走出了对班组长不重视的误区

班组长是最基层的管理骨干，他们每天都直接和一线员工打交道，班组长的一举一动、一言一行，员工都看在眼里，记在心里。

“班组长表现好，员工就对企业有希望；

班组长表现不好，员工就会对企业失去信心。

所以我们要想把各项工作抓好，就必须把这支和一线员工打交道、最了解一线员工所思所想的班组长队伍抓好、用好、选拔好。

”机械总公司在抓具体工作时就是首先抓了班组长队伍建设，培养他们既当指挥员又当战斗员。

现在机械总公司的班组长，既是承包人和招标人，又是任务完成的指挥人和落实集团决策和公司要求的执行人，班组长队伍已成为企业发展的中流砥柱。

但在班组建设会议以前，公司还没有将班组长提到这一高度来认识，总认单纯地认为“他们就是领着干活的”，根本不去关心他们，培养他们，教育他们，对班组长的标准不高，要求不严，使他们的作用不能全部发挥出来；

总认为班长不是领导干部，可随时撤换；

班组建设与车间管理无关，班组长好坏与车间公司无关。

通过开展各种学习讨论活动，不断加大对员工的教育引导，通过举办了“金牌老板培训班”、“班组长专业知识培训”等，提高班组长素质，使员工走出了这一误区。

班组长代表董忠伟的认识代表了众多班组长的心声：

“以前认为班组建设就是带领员工抓产量，搞质量，讲节约，管理上比较松散，没有上升到一定的理论管理，学习集团班组建设会以后，大家普遍认识到推行市场化承包，每个班组都是企业的主体，要从各个方面把班组管理搞上去。

”

转变三：

形成了抓班组建设的浓厚氛围

抓好班组建设重在引导，公司通过各种形式的宣传和活动，形成了抓班组建设的浓厚氛围，人人关心班组建设、人人重视班组建设，将班组作为自己的家，将班组的事情视为自己的事情，对公司来说，事事以班组牵头，任何竞标、竞赛都以班组为基本单位，过去是以单一的个体的竞赛、竞标为主，现在则是以班组为主，通过培养员工的团队团队精神，保质保量的完成各项任务。

如，安装二车间双模硫化机安装班刘永刚班有23名员工，成立了于勇主机青年突击队和李建国管道青年突击队，难干的活总冲在最前面，工期紧的活下班走的最晚。

8月份，三泰和银宝公司同时要求追加订单，紧急交货，刘永刚班接到任务后，班组员工主动提前1小时上班，每天晚上加班到十一、二点。

在班长的带动下，于勇和李建国青年突击队员全力投入到工作中，提高效率，最终完成了车间的任务，使原本最多每月生产3台一下跃升到7台，刷新了单月生产记录。

再如，加工车间操作工均独立操作，但一个生产计划往往需要十几道工序共同来完成，针对此种情况，机械总公司在加强班组建设过程中，更注重提高员工的协作性，培养班组长的大局意识。

加工一车间接到VS20L造型线的加工任务后，由于时间紧迫，在还没有核出工费前就投入了生产，这对设备买断小老板来说是一次挑战，但在个人与公司利益面前，大家毫不犹豫选择了后者。

车床牛同伦班夺标后，全体组员齐心协力，加班加点提前2天完成本道工序的加工任务。

班长牛同伦感慨地说“班组是一个有机整体，许多任务只靠一个人的力量是不行的，需要班组成员共同完成。

这次，要是有一个组员拖后腿，任务肯定完不成！

”

转变四：

涌现出一批班组建设典型集体和个人

为推动班组建设，机械总公司通过