公司商务部2017年工作计划Word下载.doc

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下面，我针对2017年分公司生产经营工作，汇报如下：

第一部分2016年经营工作情况

（一）总体生产经营情况及分析

从完成产值情况分析：

在建水务专业项目完成产值占分公司年完成产值总额的70%以上，充分体现了分公司水务专业优势，其中PPP项目占比达到总产值31%。

在建水务专业项目分别是：

锦屏目部万占比8%；

杨沟供水项目部2万占比1%；

县严青水厂2万占比1%；

河南水蓄能电站施工供水工程278万占比1.37%。

供排水运行维护项目（）占比129%。

其他专业项目：

沟水库占比97%；

官物防7%。

从上述分析：

（1）分公司产值整体结构处于一个较理想状态。

但也存在一定问题需要引起重视：

一是具备稳定营收和良好效益的供排水运行维护项目占比产值有所下降。

但随着杨房沟项目全面转入运行、两河口供水产量逐年增加、后期锦屏供水、官地供水运行市场预期，供排水运行维护项目2018年预期占比产值将维持在12%~15%区间。

从分公司长远发展来看，供排水运行维护项目是分公司传统项目，依然是分公司稳定发展的“压舱石”，不仅能缓冲市场波动、解决职工上岗，还有稳定收益，随着分公司整体产值的增大，这个占比应努力维持在20%以上，才是最理想状态。

对于后续市场的开发上，还需要有新的突破。

二是在建水务专业项目完成产值占比79%分析：

今年随着杨房沟项目建安期结束转入运行、荥经严青水厂完工，传统水务专业产值逐年减少,PPP项目已成分公司发展的必然趋势。

分公司要发展，必须得依托PPP项目，PPP项目的收益与风险并存，如何干好PPP项目，是分公司需要认真面对的直接挑战，意味着我们的所有管理人员都要及时转型、提升。

（2）年产值完成情况，项目之间出现不平衡发展现象。

部分项目部由于内在外在因素影响，产值没有实现年计划，并出现亏损。

一是天池抽水蓄能电站施工供水项目，由于征地及协作队伍施工能力影响，没有实现预期产值目标，并出现亏损；

二是儿沟水库项目，因料场开采及现场质量控制问题，整体工期滞后，并出现浮亏；

三是原分公司从建工承担的向家坝、溪洛渡水电站排水及建安项目，不仅产值小，并出现浮亏。

上述项目要引起我们的高度重视，后期须加大管理力度。

（3）从产值效益情况分析

分公司2016年整体经营效益情况处于良好状态。

分公司传统项目优势依然突出。

锦屏项目部、杨房沟供水项目部、官地水电站项目部、两河口项目部、荥经县严青水厂项目部效益明显。

PPP项目产值虽然体量占比31%，但实现的利润率受项目特性制约，利润额（含管理费）占分公司整体额度13%。

随着传统项目的萎缩，ppp项目份额增大，分公司整体利润率预期还会有所降低，但产值体量大后，盈利绝对值上会相对增加。

这也将会是分公司后期发展的一种常态。

一些亏损项目：

猫儿沟项目部（年亏损2万）、天池项目（年亏损21万），这两个项目的亏损主要受进度制约，在新一年里要抢抓进度，确保扭亏为盈，也将列为分公司重点关注项目；

向家坝年产值2万（亏损达6万），溪洛渡项目年产值6万（亏损达2万），必须及时关门，目前溪洛渡以实现人员退场，后期要完成对业主的尾款清算工作；

向家坝要全力清理应结未结产值及工程尾款，及时完善相关合同，要收好关。

对于这两家亏损项目，对库存物资要统筹规划，以减少亏损，要按丰总工作报告原则：

“根据各在建项目的需求，统筹调配，发挥存量设备、物资的最大效益。

如部分尾工项目、完工项目库存物资、设备等资源，分公司机电物资部要统一调配，把项目富余物资、闲置设备，调配到能发挥价值的项目上去。

”

（二）2016年主要经营管理工作总结

（1）统一分公司项目对内结算审核流程。

严格按公司要求加大了对外协队结算资金的监管工作，并制定了配套管理办法，有效规避了资金结算风险。

通过对一年来分公司各项目部对内结算情况分析：

部分经营人员工作能力仍有待进一步提高，存在对合同了解程度不够、对分公司、公司相关管理办法不熟的问题，存在突出的问题主要集中在对内变更审核、立项、审批等程序执行不到位，合同依据不充分的问题。

特别是分公司重组以来，原三峡片区对内管理暴露出许多问题，通过近段时间的整改，逐步步入正轨。

（2）加大了前期合同项目遗留变更问题的清理工作，确保了效益不流失。

锦屏项目部、两河口项目、官地项目部在这一块工作中，取得了不错的成绩。

“变更索赔工作，从来都是一把手工程。

”各项目经理必须亲自抓变更索赔工作，作到一事一策划，一点一策划，切实做到“技术先行”“技术为经济浦路，超前优化施工方案，仔细研究技术细节与效益、进度的关系，寻求施工方案与变更索赔、经济效益的最佳组合。

尤值一提的是，两河口项目顺利完成前期遗留合同项目的变更清理工作，并全面完成了对内清理工作。

锦屏项目部顺利收官前期对业主大量遗留变更，并创造客观效益。

另尤值一提的是：

官地项目部借助尾水电站仅80余万的排水项目占据市场，充分发挥分公司“狼”精神传统，不等不靠，在艰难的环境下，采取“人舍我取、积小成多”策略，深度挖潜官地尾工维护项目“潜在市场”，积极承担新增项目及零星抢险项目，赢得业主好评，今年又中标签约大桥沟岸坡永久防护处理工程、供水管网改造工程中标金额11余万元，为分公司发展赢取了生存空间。

在这方面，官地项目可以说是供排水运行维护项目学习的榜样。

（3）积极推行现场项目经理主导的项目班子集体参与策划模式，让现场管理人员都去参与主导项目的管理策划工作，并通过策划工作达成共识，避免了策划与实施脱离，“想”和“做”分家。

在新一年里，还必须进一步加强这方面的管理工作。

（4）已完工项目竣工结算审计及尾款结算工作取得一定进展

一是海项目成功通过审计，实现尾款结算30余万元。

目前对外对内合同清算已全部完成，无遗留问题。

二是山照机场项目经与易普利公司沟通协商，对业主尾款结算做了一个了结。

三是两口项目前期遗留合同项目左下沟项目竣工结算顺利推进，遗留变更得到妥善解决，取得突破进展。

另完成对内合同清算。

四是经项目竣工资料顺利提交业主，完成对内合同完工工程量清理。

（5）有效推进了“营改增”工作的开展

按公司的统一部署，配合营改增工作需要，补充和完善新老合同相关合同条件。

顺应营改增自下而上税制抵扣程序需要，改进对内结算程序，采取灵活的方式，保证了自下而上抵扣。

（三）经营工作存在的问题

1.已完工项目审计风险问题突出

两河口左下沟合同、荥经严青水厂项目、乌东德水厂项目都存在着不同程度的审计风险问题。

通过这些审计风险问题分析，也暴露出我们项目管理工作的不足。

个别完工项目，迟迟不能封口，竣工资料提交不出去，甚至浪费大量人力资源和成本。

这些都应是我们在建项目应该积极吸取的教训，同时对我们今后在建项目管理也提出了新的要求：

要进一步加强项目过程风险管控。

随着国家建筑行业的管理越来越规范，工程费用都会面临第三方审计问题。

变更工作必须要做“实”，要以合同为依据，“有所为，有所不为”。

如果不能把变更做“实”，资料做实，就无法规避审计风险。

（1）一是在施工过程中，有时仅仅凭着业主一句承诺，就实施项目，不及时跟进相关资料的落实。

到了工程后期，再去补资料，往往因为人员变化、环境变化，使变更项目面临困境；

（2）二是在变更过程中，不注意原始资料的收集，使一些明明有利的资料丢失；

（3）三是“人有多大胆，地有多大产”的思想，有些项目凭借与业主的和谐关系，成功实现了很多变更索赔，甚至变更也得到支付，从当时来看非常成功。

但到了审计关口，却发现不是合同依据不足，就是这问题、那问题。

（4）沟通环节，交给作业队去做，留下很多隐患，后期无法自圆其说，资料无法补，把风险留给了自己。

这些问题，值得我们去思考，去总结，要引起高度重视：

在施工过程中，要做到“有所为，有所不为”，做到以合同为依据，以审计为准绳。

要对自己严要求，不能因监理业主要求松，我们就对自己放松管理，任何时候都要以高标准要求自己，扎实的开展变更索赔工作，这不仅是对工程负责、也是对建设单位负责，更是我们专业公司对外实力的综合体现。

2.分公司重组后，尾工项目占用大量人力资源。

随着市场进一步开发，分公司成熟管理人员严重不足，项目管理风险进一步加大。

思考和建议：

（1）腾出人力和时间，集中各部门优势智力，快速构建分公司物资、经营、财务系统的管理办法，使分公司快速步入正常轨道。

减少管理压力和风险。

（2）尾工项目、完工项目库存物资、设备等资源，分公司机电物资部要统一调配，把项目富余物资、闲置设备，调配到能发挥价值的项目上去。

以减少分公司的整体成本，通过管理增加资源的效益。

（3）在人力资源紧缺的情况下，要鼓励项目人员，跨专业、跨部门承担工作，在待遇上要有所倾斜。

在新的薪酬管理办法上需要有所体现。

（4）把有限的人力资源调配到有价值的项目上去。

市场是龙头，开发市场要慎重，固然责任制指标是分公司的考核指标，但分公司发展的好不好，能否长久，起决定作用的不是产值块头大，而是人均利润率。

一个不好的项目，会占用大量管理资源，同时还难发挥效益，甚至出现亏损的风险，导致项目长期不能关门，后患无穷。

在目前分公司发展人力资源紧缺情况下，对市场要有所选择（固然市场开发很难），但对于人力资源投入大，回报低、管理风险大的项目，要尽可能规避。

要充分抢抓目前ppp项目的市场机遇，把分公司管理力量集中在这些效益突出、产值大的项目上。

同时针对地方工程，要慎重选择。

一方面要从源头上控制，这在丰总工作报告中着重提到：

“要从源头把控，对市场要有所选择，评估投入资源回报率、承担风险回报率，对于回报率低的项目谨慎选择。

分公司的发展要规避“资源投入大、回报低”项目，只有这样分公司才可能步入快速良性发展轨道。

”，今年公司总经理在工作报告中也提到：

“风险大的不投、业主不诚信的不投”。

如河南天池项目，年产值不到300万，还要投入8个人的管理人员在现场，这是典型“资源投入大、回报低”项目。

去年华能硬梁包水电站施工供水工程设计施工总承包项目投标过程中，由于业主限价低，工期紧、投入资源大，经反复测算预期亏损，同时后期运行维护项目业主另行委托其他承包人实施。

经分公司研判，果断决策退出，有效规避了风险。

另一方面引入退出机制，向家坝、溪洛渡在新一年要设法退出，对分公司来说，要及时止损。

3.现场个别项目部管理工作存在“规矩”意识不强的问题

一是不学习、不传达公司的各项管理规定和禁令。

不按“规矩”办事，不仅给项目造成损失，还造成一些劳务纠纷，同时也给自己造成风险，而不自知。

二是合同意识不强，风险意识不强、自我保护意识不强。

在下一步工作中，要全面加强对“规矩”的学习和执行力度。

学好规矩，不是束缚我们手脚，而是为了更好的去做事，不出事。

分公司曾提出过“三个有利于”行为准则，即在法律法规允许的前提下，“法无禁止即可为”，坚持三个有利于原则：

有利于公司和分公司的发展；

有利于项目整体效益的提升