企业内部培训资料Word格式.docx

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1）前提是因为我们是团队，所以我们就是有组织、有集体活动的的工作，只有有集体活动了，我们才可以进行管理。

2）管理的目的就是为了实现我们的预期目标

我们的预期目标是什么？

例如：

我们需要按时、保质、保量的按照订单的要求交付产品。

这也算我们的预期目标之一；

再如：

提升效率、降低成本、减少损耗等等，这也都是我们的预期目标的一部分。

所以管理一方面要引导我们的工作朝我们的目标进行，让整个管理系统从无序管理朝有序管理转变，另一方面我们有序的管理又促进我们系统内各个组织出现协调配合，相互促进，促进预期目标的实现。

这就和“管理”两个字的含义相吻合：

一个“管”、一个“理”，管什么？

理什么？

管的就是管5个要素：

“人”“机”“料”“法”“环”（5要素的内容再以后具体的细化内容）等各种资源，但最基本的管理对象是“人”。

理就是要理数据、理流程、理制度等等，这些都是不断完善的过程。

所以“理”是管的基础，“管”是“理”的提升。

从这个方向说，我的管理思想很简单：

数据支撑管理流程规范管理制度约束管理绩效提升管理

3）管理的本质：

效率。

任何预期目标的实现，都可以有很多方法和途径，有这么一句话：

“条条道路通罗马”我想从这句话里分析一下管理的效率问题。

我们需要寻找到效率最好的一条路，有的路直，但是路不好走，可能时间短，但是相应的成本会高，有的路好走，但是不直，很浪费时间。

我们需要找一条在时间效率和成本上都合算的路去走。

这个道理放在我们生产管理中大家都能看的到，举个例说：

在我们的排产安排中就有常规计划交货的订单、也有紧急订单需要插单安排，常规订单相对急单来说的周期就比较长，急单周期短一点，但涉及到插单、从我们的材料采购、模具开发、人员加工安排等属于非常态的工作，成本相对常规订单就的高一点。

这就说我们实现我们的订单目标时，都有好几种不同的工作安排的方案，但每个方案都会有不同的投入与产出，管理的本质就是要用最少的投入获得最大的产出，这就是效率。

4）管理的任务是：

协调。

协调就是让我们每名管理人员和每个员工都能与我们的团队的预期目标一致，每一项管理职能都要进行协调。

我们管理人员最主要的是做什么工作呢？

说的最简单点就是为员工服务的，在整个过程中进行服务，为他们制订工作计划、协调相应的各方面的资源。

服务意识一定要到位。

那什么又叫管理职能呢？

管理职能有哪些？

管理是我们进行的一项实践活动，是我们的一项实际工作，一种行动。

我们发现在不同的管理者的管理工作中，管理者往往采用程序具有某些类似、内容具有某些共性的管理行为，比如计划、组织、控制等，人们对这些管理行为加以系统性归纳，逐渐形成了“管理职能”这一被普遍认同的概念。

管理的基本职能有很多种：

很多管理学家提出过很多不同的管理职能，最后总结出来的管理职能体系中5大最基本的管理职能是：

计划、组织、控制、决策、领导

A、 

计划职能

为什么要计划？

就是因为我们现在的管理过于盲目，从我们公司的具体情况来看，就是在无序生产，工作没有计划性、全靠口头说，我们目前接到订单不是在按照订单时间进行安排生产，而是根据生产状况去追订单，往往不能准时发货，要么这里出问题要么那里出问题，管理人员不是在管理，而是救火队员。

总是在进行救火、补漏，很盲目的进行工作，甚至可以说是在碰运气。

为什么会这样，就源于我们没有进行计划安排。

为了完成我们的目标，例

如按时、保质、保量的交付订单，这就要我们给员工传达一个信息，让他们知道他们所面临的工作任务和应该完成的工作任务。

计划包括哪些：

生产计划、材料计划、质量控制计划、公司整体发展计划等等，都属于我们的计划范畴。

单从生产作业计划来说，按照我们的生产方式可分为计划生产模式的计划安排和订单式生产模式的计划。

我们公司的计划编制适用于订单式的计划安排。

这两种模式有个很明显的区别就是一个是预测性的、另一个是按实际订单的进行组织生产的。

从我们基本的管理上来说，计划生产模式的我们往往强调的是合理的库存，因为这是一种可以有库存的生产模式，生产周期比较短、产品比较单一、固定。

订单式的生产模式就是我们公司这种，生产周期比较长，比如我们公司给客户是定在45天交货，追求的是零库存、精益生产（JIT）。

简单的解释一下什么叫JIT，Justintime。

准时生产，是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。

简单的说准时生产就是：

按需要的时间、需要的数量，去生产需要的品种。

核心在于消除一切无效的劳动和浪费，追求的是零库存、零距离、零等待。

无效的劳动和浪费包括以下几种，我们可以针对我们自己的岗位去进行检查，看看是否存在这样的问题：

生产过剩的产品或零件，也就是生产余量问题、空闲待工的浪费，例如材料不到位、工作安排或组织不到位、无效的搬运劳动、加工过程本身无效的劳动、不合理操作方面的无效劳动，生产不合格品的无效劳动等等。

当然我并不是说我们公司现在就能搞JIT，这是我们管理的一个方向。

计划的目的：

a、使管理的目标更为具体和明确。

否则我们就像无头的苍蝇到处乱撞，想起什么做什么，浪费了资源，却得不到应该有的效果，甚至于造成严重的损失。

举个假设性的例子，我们公司确定了目标，比如今年产值2000万，利润200万，明年产值达到3000万，利润350万，但是有了这个目标，我们还必须要有实现这个目标的方法。

销售、生产等等，这个就需要有计划的去安排。

还例如，今年2000万的产值，实现200万的利润，明年3000万的产值，为什么就要实现350万的利润呢？

这就是需要我们在整个过程中去降低我们的成本、减少损耗、提高效率，多节约或者说挖掘出50万的利润来。

这也就需要我们制定计划，例如我们材料采购计划、质量计划等等、工艺改善计划等等内容，我们需要有计划的改善来达成我们的目标。

b、计划使我们的团队行为更为统一协调。

大家都知道我们整个公司是一个管理系统，最上面是老板、下面是我们两个厂长、再下面是我们各个部门的主管，我们各个主管下面又有师傅、员工、辅助人员等等，我们各个部门又是一个小的管理系统。

我们工作的中心就是围绕我们的计划展开的，所以说，生产围绕销售转、全厂围绕生产转，我们整个生产系统就是为销售服务的，采购、质量、技术等等都是为我们生产系统提供服务。

但我们生产系统的工作目标就是实现我们的生产计划。

所以各相关部门的工作重点主要就是围绕生产计划组织展开工作。

如果没有计划，各自为政，就必然的有冲突和矛盾，反而使整个系统的效率降低了，这一点在我们公司表现的就最为明显。

大家知道我们老板让我来上班说的重点是什么？

就是说我们现在各个部门都齐备的，但就是缺一根线把这个系统串联起来，就要我做这根线，那么我怎么做这根线呢？

那就是要先从生产计划着手。

C、有了计划我们就有了具体目标，在达到了这个具体目标后，我就能通过你们对各项计划的达成率进行一个考核，大家这个主管做的怎么样，主体就是你的工作完成的怎么样，达成计划就是考核的重点了。

所以很多公司有这样的职位：

生产调度、生产计划、物控、PMC等等，名称不一样，但是工作内容大致是差不多的，大多的表达的是生产计划、物料计划的编制、进度控制等。

专业语言PMC，意思就是生产与物料控制。

PC员就是生产计划制定与进度控制，MC就是物料计划与进度控制，合起来就是PMC，他的意思就是生产计划与物料计划的编制及进度控制。

我们的生产主计划至少应该包括这几个内容：

产品或零件的名称、生产的数量、我们的材料到位时间要求、工艺准备时间要求、车间完工转序时间要求、外加工时间要求以及装配、包装及发货的时间要求。

这个计划应该由厂部来做，下到车间执行，但并不是说车间就不需要编制自己的作业计划，主计划下发到各个车间，车间应该根据车间的实际情况调整设备、工装、人员，按照产能编制工序计划。

厂部接到生产订单后应及时转化为生产主计划，制作生产计划的时候首先要调查该订单上产品的成品、半成品、在制品及原材料的库存状态，看看是否有已经存在的订单正在生产，在生产的产品余量情况，还有各类物料的采购周期，来编制出物料需求计划。

鉴于本工厂目前各类物资库存较多，应适当的咨询相关人员，有些库存老产品是否可以进行二次加工，以达到消耗库存的目的。

编制好物料需求计划后要相应的编制出我们的生产计划安排。

生产计划安排要考虑到我们的产能均衡、我们设备、人员的工作负荷、新产品工艺的验证、模具开发时间等很多不确定的因素。

B、 

组织职能

我们各类计划的实施需要靠我们团队的合作，因为我们的合作会产生比我们单个个体产生的力量更大、效率更高。

所以这就需要我们进行组织，例如：

流水生产、集体计件等等方式，这就需要我们将合适的人放在合适的岗位上去。

并用制度、流程规定各个成员或岗位的职责及协作关系，从而形成一个组织结构。

我们在实施我们的计划过程中，需要进行大量的组织工作，例如我们包装车间，在给员工的工作安排前就需要检查我们的准备工作是否到位，例如：

需要包装的产品是否完备、各类包装资料是否到位、需要实施该产品装配或包装的设备状态是否良好等等。

所以说组织工作的优劣就决定了我们的计划的实施是否会成功或失败的关键。

什么叫组织呢？

我在计划职能中就提到了，我们整个工厂就是一个系统，各个部门又是一个小系统，我们这都算是组织。

所以给组织有个定义：

我们按一定的原则和程序进行分工协作活动和形成的分工协作群体及相应的机构，这就叫组织。

a、组织职能有什么用？

1、进行有效的资源配置。

怎么有效的去配置资源呢？

我在一开始就讲了，就是因为资源有限，需求无限，这才产生管理。

我们为了达成我们的目标，不同的目标所消耗的资源是不一样的，例如我们的材料、我们的人力、甚至于工作安排的不合理而造成的资源浪费，所表现的就是没有组织好。

我们的组织目标就是让我们用最少的资源来实现我们的生产计划。

在实现过程中例如：

质量水平的提高，达到减少次品和报废，这样我们投产与产出的比例越接近，我们的损耗就越少，这就算有效的进行了资源的配置，再例如我们装灯，从7月1日就在开始准备装我们的504套磁性灯，但是我们装到了7月14号才完成，究竟是我们的工人效率不高呢？

还是我们没有把资源合理的配置好？

我想这应该属于我们没有把资源组织好，导致生产周期的延长、工人无谓的等待，我们领导都无所谓了，那么工人也在想你们都无所谓耗下去，我做这么快也没什么意思，最后就导致矛盾的出现了。

相互协作发挥整体功能。

现在我们工厂管理分工都还是比较专业的，

管理人员各管各的，工人是哪个岗位基本上就在那个岗位工作，但是分工并不是不协作，应该将我们的跟工与协作结合起来从而才能使我们的整体功能发挥出来，产生更大的效率。

3、 

合理使用各类人员。

我们现代的管理方法是要促进人的积极性、主动

性和创造性得到发挥，从组织职能上来看就是要把合适的人放在合适的位置上去，合理的分派任务，合理的分配权力，权责一致和合理的给予报酬，只有这样，我们的积极性、主动性、创造性才得以充分的发挥。

b、组织结构的设计

组织结构设计的原则：

工作划分、工作归类、管理跨度、职责关系、人员配备

工作划分的原则：

1、目标一致，也就是我们要因事设人，避免有事无人干，有人无事干。

2、分工协作，一般的大企业分工都比较细、专业化水平比较高，这样工作效率就比较高，但是这样的划分方式不一定就适合我们小企业，因为这样划分，组织机构就比较大，协调起来比较困难，所以分工与协作要配合好，分工要