万达定制式商业地产模式分析及启示_精品文档Word文档格式.doc

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五、结束语

一、序言

商业地产作为房地产业的一枝奇葩，以商业和地产结合的新型模式受到高度的关注。

提起商业地产，我们第一个要研究和学习的对象就是万达，而且非常有必要研究万达的定制式商业地产模式。

二、商业地产的概念及在中国的发展

（一）商业地产的概念 

商业地产的概念理论上对其没有统一的定义，国外通常有狭义和广义之说。

前者在英文里叫做“retail 

real 

estate”,意指用于各种零售、餐饮、娱乐、休闲等生活服务类经营方式的不动产，包括商场、店铺、MALL、商业步行街以及社区商业等等；

后者则除此之外还涵盖写字楼、公寓式酒店、连锁酒店等具有商务运行属性的不动产，英文里称之为“commercial 

estate”或“commercial 

property”。

由此我们可以看出“商业”和“地产”在国外是两个名词。

商业地产是很中国化的说法，它实际上是以租金收入作为投资目的的投资行为，而不是房地产开发。

然而真正让商业地产处处扬名的，是一个至今说起来仍叱咤风云的新概念：

ShoppingMall，中文译名叫“摩尔”或“销品茂”。

但是ShoppingMall并不等同于商业地产的概念。

简单的来说，商业地产其实就是整合商业的过程。

通过整合各种业态及业种，以最理想的商业投资组合模式尽量满足地域性，全龄层，各种档次消费者的消费需求，尽可能的实现一站式消费的商业组合。

商业地产在中国的发展分为三个阶段：

第一个阶段为2000年以前最初的阶段是开发公司阶段，也称之为“商铺地产”阶段；

第二个阶段为2000年－2005年中级的阶段是投资公司的阶段，也称之为“商业＋地产”简单叠加阶段；

第三个阶段为2006年开始的最高级的阶段就是金融公司的阶段，也称之为“商业与地产实现价值融合和提升”阶段；

真正的商业地产处于金融公司，也就是资产证券化的阶段。

据此我们可以给出相对的商业地产概念：

用于商业经营和商务运营并具有投资价值的不动产，同时拥有地产、商业与投资的三重专业特性，三重特性既各具特点，又相互牵连，既各自独立又相互作用，环环相扣，系统性很强。

因此，涉足于商业房地产跟普通住宅等房地产开发区别很大。

（一）万达商业地产的历程

万达的这种定制式模式也通过20年来不断地摸索，不断地碰壁，是靠血和泪总结出来的。

在亮出万达定制式地产模式之前让我们先来看看万达商业地产的历程。

初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。

于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：

以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。

万达的高层们未免四处救火，穷于应付。

不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。

无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。

下面我们来看看万达商业地产的历程。

第一代：

单店模式

万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。

模式就是一栋楼，总面积5万平方米左右，地下一层，地上四层；

业态分层布局，地下是停车场，一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。

第二代：

纯商业组合店

万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：

项目面积大了，达到10－15万平方米；

业态也多了，有百货、超市、影院等五六个主力店，但是仍然没有把握商业地产的精髓。

一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；

店和店之间的联系也没有，人流动线设计不合理。

二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。

三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。

第三代：

城市综合体（HOPSCA）

对于万达商业地产第三代的概念，一般是叫“城市综合体”或者“商业综合体”。

王健林认为HOPSCA（Hotel、Office、Parking、Shoppingmall、Convention、Apartment）这个英文名能不能准确概括万达的理念，还需要再研究一下，应该再起一个能更好地表达城市综合体的英文名字。

万达集团目前已拥有35个大型城市综合体项目，其中开业18个，持有的租赁物业面积（包括开业和在建）约420万平方米。

作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。

下面我们就简单的说一下万达的定制式地产。

万达目前和17家跨国企业，其中有10家世界500强企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。

战略合作协议大概有四个方面。

第一，共同选址，对每一个店址大家提出意见，书面确认。

第二，技术对接，一个店谁要多少平方米，高度，出入口、交通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与万达的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。

第三，平均租金。

万达把购物中心作为长期发展的产业，假如一个购物中心有6家主力店，10家次主力店，那么16个合同谈判，恐怕得用半年时间才能搞定。

为了快速扩张，快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受万达的平均租金这个概念。

全国的城市除北京上海以外分三等租金。

这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。

第四，先租后建。

签了租约之后，万达再投资。

这四点加在一起，叫做“订单地产”。

万达集团总结出的这种独特的开发模式——“订单式”开发，毅然已成为得到业界人士高度评价的商业地产开发的成功范本，跟风者也甚众。

但是这一广受好评的开发模式是否就能推而广之呢？

现在下结论还言时过早。

事实上这种模式在推广过程中却并非一帆风顺，而且真正经由此种模式而获得成功的商业项目也不多。

然而从理论上来说，“订单式”商业地产模式是可以推广的。

但是，就目前中国商业地产的情况来看，进行大规模推广的条件还不成熟。

开发商和商家需要采用怎样的方式合作，是由商业项目的目的性决定的。

一个商业项目的立项、开发、定位、主题以及后期运营等各方面的因素，决定了它是要出售还是出租，或者打包上市。

值得注意的是，一些开发商虽然宣称开发“订单地产”，但他们真正关心的并不是按照主力店的具体要求建造商场，甚至不在乎主力店的租金，一味只想利用主力店品牌进行商业炒作，以此抬高产权商铺的价格。

这就背离了“订单式”商业地产模式最初的宗旨。

追求短期利益而忽视长期回报的开发商很难得到商家的信任，这个障碍解决不了，“订单”模式的推广还将面临很大考验。

另外从实践上来看，“订单式”商业地产模式本身也是值得肯定的。

在项目规划之初，甚至在拿地的时候，就已经要确定了主力商家的引进，不是没有，也有很多。

具体例子就不多了。

根据主力店的特点和要求，量身定做不同的商业空间，这样做在一定程度上避免了盲目开发带来的风险，也使得开发商和商家的互动更加顺畅。

但是，对目前中国的商业地产来说，“订单”模式并不是通用的。

“订单”模式有它自身的“门槛”，也可以说是局限性。

我们认为，只有持有型的商业项目才有可能采用“订单”模式，销售型的项目是做不了“订单”地产的。

也就是说必须只能是“只租不卖”。

另外，为了吸引主力店进驻，开发商对一些大型娱乐场所、大卖场和高档品牌专卖店往往采取前几年租金降低的方式，这就意味着大量流动资金被占据，资金回笼缓慢。

就这一点而言，如果没有雄厚的资金储备和较强的抗风险能力，实行“订单”模式几乎是天方夜谭。

由于资金链的限制，中小型开发商不可能以未来持有为目标进行开发。

如果不顾自身条件盲目跟风，难免遭遇失败。

但是“订单”式开发的这种思维值得我们大力推广的。

国内做商业地产的发展商，9成多以上是由住宅地产商转换而来，包括万达本身，在早期也不可避免地带着房地产开发的思维定式，当然万达之前在这方面也吃过亏。

采取的做法一般是先选址，然后定位、设计、建造，之后才是招商。

而国外商业地产的运作模式有所不同，招商往往在项目建造之前就已经完成。

这其实也就是我们今天所说的“订单”模式。

开发商按照商家的具体要求为商家量身定制商业物业，有效避免了项目后期很多不确定的因素，如商铺与商家需求不匹配、招商不易等等。

这也叫逆向思维。

目前，“订单”模式在国外已经相当成熟，但在国内的操作上却还存在一些问题。

尤其是在二三线城市，“订单”模式的推广十分困难。

　如果开发商的实力有限，这通常指的是两方面，一、很多开发商没有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源；

二、开发商的实力不够，他们不能为商家传递足够有力的信息。

那么这类开发商就需要请专业的全程策划代理的公司。

他们一般都有众多的资源，比较全面的思想，能力，影响力和号召力。

这些资源的整合就能弥补开发商自身的不足，能让商家产生认同感并最终使“订单”模式的运作成为可能。

那为什么万达就成功了呢？

让我们再来看看万达的优势

（四）万达集团优势分析

万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势也是其它开发商所不可比的。

如：

超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。

可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；

正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。

因此，解读万达模式，决不能对万达优势视而不见。

万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。

可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。

中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。

王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。

万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。

万达的优势，首先就是王健林的优势。

万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。

商业地产的价值首先在地段。

万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个