中层管理者的5大时间节点管理工作Word文档下载推荐.docx

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2、每周应该做的工作：

掌握本周的工作成果，并规划确认下周的工作内容。

对业务管理的自我检查进行评分和反省。

记录并评价“引人注目的部下的行为”。

整理本周发生的问题，并提出解决问题的措施。

确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或做出必要的调整。

3、每月应该做的工作：

掌握本月的工作结果，确认并规划下月的工作计划。

做好对下属员工一个月的工作评价记录，并根据需要与下属面谈。

与上级沟通并交流工作信息以及相关的资讯。

对业务上和管理上的自我检查进行月度评价。

对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。

与其他部门的管理者保持联系。

4、半年应该做的工作：

确认部门半年业务计划的完成情况，存在的问题及解决对策。

对下属进行例行的人事考核指导及个别指示。

根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个下属的工作目标和任务。

反省总结自己。

5、一年应该做的工作：

对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。

制定下一年度本部门负责的业务计划，参与制定公司的中期计划。

对下属进行例行的绩效考核、指导和个别指示。

重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。

评价本公司在市场中的地位，对标分析同行同业的业务及管理，找差距。

做好来年的部门建设（组织结构，部门职责，企业文化等）、目标、成本预算以及资源分配。

中层干部的6大习惯

中层干部的工作态度和工作水平，在一定程度上决定着基层员工的业绩效果以及对公司的信心和归属感。

他们的工作做好了，就能成为一个公司的中流砥柱，推动公司朝向预定的方向健康发展。

也只有把工作做好了，中层干部的履职以及存在价值才能更好体现出来。

中层干部要履行好职责，养成以下5个好习惯，将有更好的帮助。

1、“勇于担责，不盲目揽责”的习惯

勇于担责，就是不能什么事都去请示领导怎么办，也不能什么事都让下面的人自己看着办，一出事就把自己撇干净。

对于那些什么事情都往下压、往下属身上推的中层干部，时间一久，不但领导会怀疑其能力，员工也会鄙视其人品，其结局可想而知。

（1）强调尊重领导、强调执行力，不是什么事都问领导如何做，然后按领导说的去做，而是指在执行领导指令时要主动想办法解决遇到的问题;

（2）强调发挥下级的主动性，不是什么事都让他们自己看着办，而是要帮助、指导并和他们一起想办法解决问题。

勇于担责是责任感的体现，但不分青红皂白什么责任都往自己身上揽却是一种盲目的、愚蠢的行为。

但在一些公司里，恰恰就是有一些人为了突出自己，为了讨好上级或下级，总喜欢盲目揽责，比如把上级犯下的和自己无关的失误揽到自己身上，在上级面前无原则地替自己的下属“挡子弹”，前者会让人觉得有阿谀之嫌，后者会让下属工作更加不负责，因为他知道有你在帮他挡着。

而无论是前者还是后者，其结果都扰乱了公司的正常工作程序，造成人为的关系紧张，这样反而会降低工作效率，丧失自己存在的价值，影响整个公司的绩效和自己的晋升空间。

2、“系统思考与进一步确认”的习惯

中层干部往往是负责某个具体业务板块的工作，如果埋头做事情的工作时间太过于饱满，而忘记了抬头看路进行全面系统思考，很容易造成具体业务工作与整个公司战略工作，整体工作脱节而有偏颇。

对中层干部来说，工作不能走一步算一步，不能为了完成任务而完成任务，要通过事先的全面思考，在工作开展之前把可能出现的问题和困难及解决方案考虑充分，执行过程中及时解决执行过程中遇到的问题和困难，这样，就不至于在工作中被突然出现的问题和困难吓倒，就不至于一出现问题和困难就去请示领导，或是把问题和困难推给下级。

有必要多说一句，有些中层干部可能觉得文件已经写得很清楚了，大家一看就能看懂，或是认为会议布置时大家没有异议，工作就没有问题。

事实上，许多人拿到文件时可能还是一头雾水，根本不知道会遇到什么问题，碍于面子和为了能让会议早早结束，于是就说没问题。

而且在下属看来，工作中会遇到什么困难是安排工作的人首先应该考虑的。

所以，中层干部一定要清楚地认识到：

你认为写或是讲清楚了，不代表大家都看懂听懂了，会上没有疑问和异议不等于大家真的理解了。

中层干部岗位的作用和价值就是帮助基层群众解决工作中可能遇到的问题和困难。

因此，中层干部必须在工作开展之前有个系统全面细致的思考，养成与领导“进一步确认具象工作”的好习惯，以确保工作能按公司、领导以及自己的预期“做好”。

3、“主动沟通”的习惯

一方面，中层干部要主动加强和其他部门之间的沟通。

比如某项工作需要其他部门支持、配合，中层干部就要提前和其他部门沟通、协调。

涉及的部门较多时，要召集这些部门有关人员碰个头，坐在一起开个协调会，把各自的任务、职责落实清楚。

不要事到临头才给其他部门说，弄得其他部门措手不及。

也不要认为上级部门的支持、同级部门的协助配合是天经地义的。

某项工作有牵头部门和配合部门，牵头部门要牵好头，配合部门要主动思考、主动配合，但这不等于不需要事先的沟通和协商。

毕竟，每个部门都有自己的主要工作和系列安排，不可能在那里等着为别的部门提供支持和配合。

主动沟通是中层干部的又一个好习惯。

另一方面，中层干部还要正确对待下属反映的意见和建议并通过沟通及时反馈。

所谓正确对待，就是不要害怕，更不能制止下属提意见、反映问题。

所谓及时反馈，就是指要第一时间找到意见和建议的源头（提出者），了解清楚他们为什么会提这些意见和建议。

对于因我们工作没做到位而提出的意见和建议，要虚心接受并积极改进；

对于因沟通不到位而引起的误会，则要耐心地解释清楚。

正如前面提到的中层干部在安排工作之前的解读一样,对工作的布置、安排是否清楚，不是中层干部说了算，而是具体执行任务的人说了算。

同样的道理，对意见和建议的解释是否到位，也不由中层干部说了算，而要以提出意见和建议的人是否清楚为标准。

他们听清楚了才是真清楚。

否则，他们下次还会提。

对于个别错误的意见和建议，不仅要指出，而且要当面批评。

主动沟通只是一种要求，还要注意沟通的效果，真正体现中层干部存在价值的应该是沟通的效果。

如何让沟通有效果呢？

就是要做到工作布置的具体性和重点工作的重点关注。

干部布置一般工作时，可以以书面的方式把工作任务解释清楚，也可以以开会的方式面对面沟通。

比如布置工作的会议，就需要在会上让大家知道工作任务是什么、为什么要做这个工作、怎么做这个工作、重要时间节点有哪些、具体要求有哪些等，而不是书面文件一发就不管，或是要求说完任务布置完就散会，要耐心听取员工的意见，耐心细致地解释。

对一些重要工作的安排，还需要把骨干员工组织起来，反复强调工作的重要性以及具体工作的细节，对各个细节都要进行更深入的沟通和交流。

在具体执行的过程当中，干部需要参与其中，你在执行过程当中，对员工反馈的问题、难点保持更及时的研讨和解答，以促进整个工作呢良性进展。

4、“服从与提升认识”的习惯

中层干部的职责既不是除了布置任务什么事都不做，也不是什么事都一个人去做，而是要带动本部门人员一起努力把工作做好。

因此，对于公司的决定和工作安排，自己首先要主动学习、认真领会，然后及时告知并组织本部门人员学习、领会。

正是因为中层干部有自我认知和带领整个团队学习领会的职责，对于上司和公司决定的事项或工作安排，一定有整个公司的整体安排甚至于战略思考，对于中层干部和执行部门来讲，有时候是很难站在更高层和公司战略层面观察整个工作计划的。

所以中层干部，在这个时候就需要有服从意识，就需要有提升认识的自我要求，只有自己提升了认识，才可能带领整个团队提升认识，从而更好的执行整个公司决定和工作安排。

中层干部如果做不到这一点，对整个公司的战略甚至公众安排，不是不服从，从自己的本位主义来思考整个公司的，工作计划，就已经违背了整个公司安排这个中层干部职位的初衷。

如若是这样，中层干部就没有履行好自己的职责。

从这个层面上讲，“服从与提升认识”不仅是中层干部的习惯，也是中层干部的职责要求。

5、“凡事有计划有总结”的习惯

“凡事预则立,不预则废”，中层干部要制定本部门的年度重点工作计划、月度重点工作计划，甚至每项重大活动的方案,将它们列出来并摆在自己的案头上。

这样做，一是能使自己的工作更有目标性、计划性；

二是可以让自己清楚地知道哪些工作需要其他部门配合，提前找其他部门沟通，获取支持；

三是不管临时工作如何多，都能让自已及时回到计划中的重点工作上来。

否则，就可能疲于应付差事，被工作事情和压力牵着走，工作就不再从容了。

每一项工作做完了以后需要有个总结，有个复盘。

把工作过程当中发生了一些节点的事情，重要的事情总结出规律出来，以帮助自己，积累经验提升能力。

凡是有计划有总结的习惯，其实是一个人只有能力提升的一个好习惯，所以对于中层干部来讲这项能力更加显得重要。

6、“培养下属”的习惯

中层干部的职责既是领导者，又是执行者，而在具体工作过程当中，很多中层干部忘记了自己的领导角色，更多的参与去执行。

结果是事情和任务也许完成了，但更多的是由中层干部完成的，而不是中层干部带领下属一起完成的，这就让很多下属，并没有通过实践工作得到更好的培养和锻炼。

中层干部要有意识，通过具体的实践工作让下属尽快成长起来。

中层干部要对下属不越位，做到三不：

不包办、不代替、不揽权。

放手让下属去办，要调动其积极性，但又不要失控，不要放任。

这就要很好地掌握一个度培养员工，通过适应员工能力的授权，让员工在工作过程中能力逐步得到提升。

这样，整个团队的能力才会逐步得到进步，组织团队才能更好的得到发展。

总结：

1、我们从中层管理者的轴承效应，谈到中层干部的承上启下的作用，以及作为上司的助手和执行者的多重身份。

2、我们谈到中层干部的来源，应该基于企业自我的培养。

我们在培养自己的干部队伍的时候，要选拔那些认同公司价值观，在工作过程中有业绩产出的那些员工作为培养对象。

同时，我们也提到让那些已经有业绩产出的员工来培养后备干部，甚至形成师徒制，对公司团队干部团队都有很好的帮助。

3、我们谈到中层干部的角色定位和主要工作。

角色定位方面，我们常常有一些错位，比如说，领地意识，意见领袖或民意代表，把自己当普通员工等等。

中层干部的7种角色定位，规划者、执行者、问题解决者、模范榜样者、监督控制着、领导者与绩效伙伴以及教练员。

从7种角色来看，中层管理者呢，确实是中坚力量，我们说他是肩负的责任、顶着指标、传承文化、组织执行、激励团队、自我还需要提升，有时候还挨着板子，由此可见一个公司对中层干部的“依赖”，当然是所谓的依赖，由此也看出中层干部对一个组织的重要性。

根据中层干部的7种角色定位，我们也提出了5个时间节点的管理工作，这里我就不再重复了。

4、提出了中层干部要履行好职责，肩负好既做领导又