绩效管理对企业的影响Word格式文档下载.docx

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专　　业

会计学（合作办学）

课程名称

人力资源管理

指导教师

薛献华副教授

2016年12月23日

摘　要

改革开放以来，我国经济高速发展，随着经济全球化的来临，不仅为我国各企业带来了更多的机遇和更好的机会，也为他们带来了严峻的挑战。

随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播，我国的企业家们也越来越重视各自企业的绩效管理。

随着企业的发展，“高效”已经成为企业发展的主要目标，为了使企业能够高效快速的运转。

因此，企业必须掌握现代企业管理科学的理念与技能，从绩效考核的理论和方法入手，系统全面的分析影响考核的因素，结合自身的情况，制定出一套适合自己企业发展的管理方案。

本文将从四个部分进行分析，第一部分主要介绍企业绩效管理的相关概念；

第二部分以华为公司为例，结合华为公司的发展背景和目前绩效管理的现状简述华为公司建立自己的绩效管理的过程；

第三部分结论和从中得到的启示。

关键词：

[企业；

绩效管理；

人力资源管理]

Abstract

Sincethereformandopeningup,China'

srapideconomicdevelopment,withtheadventofeconomicglobalization,notonlyforourenterprisestobringmoreopportunitiesandbetteropportunities,butalsobroughtthemaseriouschallenge.WiththespreadoftheideaofperformancemanagementinChina,Chineseentrepreneursarepayingmoreandmoreattentiontotheirperformancemanagement.Withthedevelopmentofenterprises,"

highefficiency"

hasbecomethemaingoalofenterprisedevelopment,inordertoenableenterprisestooperateefficientlyandquickly.Therefore,enterprisesmustmastertheconceptandskillsofmodernenterprisemanagementscience,fromthetheoryandmethodofperformanceappraisal,startwithacomprehensiveanalysisofthefactorsaffectingtheassessment,combinedwiththeirownsituation,todevelopasuittheirownbusinessdevelopmentmanagementprogram.Thefirstpartmainlyintroducestherelatedconceptsofenterpriseperformancemanagement.ThesecondparttakesHuaweiasanexample,ThepapersummarizestheprocessofHuawei'

sownperformancemanagementbasedonthebackgroundofHuaweiandthecurrentsituationofperformancemanagement.Thethirdpartistheconclusionandtheinspiration.

KeyWords:

Enterprise,PerformanceManagement,HumanResourceManagement

目　录

1引　言

随着人们对人力资源管理更深的认识，绩效管理也逐渐成为一个被广泛接受和认可的人力资源管理过程，有效的调动企业员工的积极性和创造潜力，是每一个企业所追求的目标，那么如何通过高效的绩效管理使企业员工潜力得到充分的发挥，为企业带来更大的效益已经成为管理理论界的焦点。

本文主要分为三个部分，以华为公司为例，第一部分简述了绩效管理的基本知识；

第二部分简述华为公司建立起自己的绩效管理体系的过程；

第三部分主要为从中得到的结论和启示。

2绩效管理理论概述

2.1绩效管理相关概念

任何组织想要高效的运作肯定都离不了优秀的员工。

成功地实施绩效管理，不仅能引导员工的行为趋向组织目标，同时又能帮助企业提升竞争优势，实现制度性的可持续发展。

2.1.1绩效管理的概念

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；

绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；

绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；

绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：

绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

图2-1绩效管理循环

2.1.2绩效管理的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。

员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；

外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；

内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

2.2绩效管理的管理流程

一是制订考核计划，首先明确考核的目的和对象，然后选择考核内容和方法，最后确定考核时间；

二是进行技术准备，绩效考核是一项技术性很强的工作。

其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

三是选拔考核人员，在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。

在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

四是收集资料信息，收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

五是做出分析评价确定单项的等级和分值，不仅对同一项目各考核来源的结果综合还有对不同项目考核结果的综合。

3华为公司绩效管理现状

3.1华为公司绩效管理体系的建立过程

3.1.1华为公司组织结构

华为公司的最高组织结构为公司股东大会，对公司增资、利润分配、选举监事/董事等重大事项做出决策。

董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。

董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。

监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。

各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

进入国际市场的时候，华为突然发现，十多年来积累的一整套组织流程、组织制度已经与国际市场格格不入了，这个时候，华为请来国外一家专业公司对其进行全面组织诊断，10多年下来，光是付给这家公司的费用就达5亿多美金。

而且，过去10多年，华为从美国、日本、德国聘请了数家咨询公司，给华为做不同领域、不同部门的组织诊断和组织流程、组织制度建设，这才使得华为在文化上有了西方特色，可以跟西方企业、西方文化对接。

3.1.2华为公司人力资源管理体系

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。

华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?

其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。

人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。

作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。

华为公司的人力资源管理理念奉行公平、公正、公开原则；

主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际，建立以价值链循环为主体的绩效考核系统。

同时通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，使人与职位有更好的匹配组合。

以下为华为公司的人力资源体系。

图3-1华为人力资源管理体系

3.1.3华为公司的绩效管理流程

考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。

华为的绩效考核以绩效的改进为目标。

主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。

和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

1>

绩效计划

华为公司主要采取PBC方式，根据公司战略目标逐层分解，年初时，华为的所有员工都会会制定详细的计划由年计划分解到月计划、周计划再分解到日计划。

员工主要按照半年度为周期对PBC进行设计，二级部门主管以上主要以一年为周期进行设计。

2>

绩效考核

针对绩效考核，华为根据公司的战略，采取综合平衡记分卡的办法。

综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。

平衡记分卡的运用关键在于体现平衡：

关于短期目标和长期目标的平衡；

收益增长目标和潜力目标的平衡；

财务目标与非财务目标的平衡；

产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。

华为从战略到指标体系到每一个人的指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

华为的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。

通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。

3>

绩效监控

华为公司的人力资源部每季度都会对各部门绩效考核执行情况进行检查，重点检查绩效辅导、绩效评估过程，采取自检和抽检相结合的过程。

4>

绩效辅导

华为公司的绩效辅导主要强调工作过程中的指导和沟通，强制性要求各级主管每半年不得少于三次与员工进行正式绩效面谈辅导，并进行详细文字记录。

5>

绩效结果

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据；

在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数；

年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象；

年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

图3-2绩效管理流程图

3.1.4华为公司的绩效考核制度

自2002年至今，华为公司对绩效考核进行升华，将考核作为目标导向，考核是一个管理过程，增加了跨部门团队考核的新内容。

华为公司采用的是分层分类的绩效考核制度即基层人员的考核，中层管理人员的考核，高层人员考核，如图3-3。

绩效考核的一般流程，首先要先分析组织发展战略，确定与组织发展战略相适应的人力资源战略，确定绩效考核目标，然后确定目标体