高盛集团发展模式及对我国投资银行发展的思考Word文档格式.doc

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2007年，美国的次贷危机引发了美国投资银行业的崩溃，华尔街的五大投资银行将近75年的金融神话也在一夜之间崩溃。

贝尔斯登、美林证券相继被收购，雷曼兄弟宣布破产，2008年9月21日，高盛宣布将成为美国第四大银行控股公司并接受美联储的监管，同时宣布成为银行控股公司的还有摩根士丹利。

华尔街前五大独立投资银行至此无一幸免于此次金融危机，独立投资银行模式最终覆灭。

尽管五大投资银行在这场金融风暴中均遭受了重大的打击，但损失程度却不尽相同，其中高盛集团无疑是业界翘楚。

在各大投资银行危机初现的2007年，高盛集团每股盈利增长25．6％，在次贷危机进一步加剧的2008年，高盛集团每股收益连续3季度增长，2008财年前9个月普通股股东权益回报率达到14．2％。

高盛集团在金融危机的冲击下可以独善其身，对我国发展投资银行业务值得借鉴。

1高盛集团发展概述

1869年，高盛集团由一位从事企业商业票生意的德国裔犹太移民MarcusGoldman成立，1896年，高盛集团被邀请加入纽约证券交易所时，SamuelSachs以合伙人身份加入公司，并将公司的名字组合成为现在的GoldmanSachs。

在以合伙人制度经营了130年之后，于1999年5月在纽约证券交易所挂牌上市，总部设在纽约，在伦敦、法兰克福、东京、香港和其它主要世界金融中心均设有分支机构，向全球多行业客户提供广泛的投资、咨询和金融服务。

2008年，高盛集团由独立投资银行模式转型为接受美联储监管的银行控股公司，目前仍是世界领先的投资银行、证券及投资管理公司，面向世界各地向重要、多样化的客户提供全系列的服务，客户包括企业、金融机构、政府和高净值个人。

高盛集团自创立至今已经上百年，由当初家族式、合伙人制的小企业成为现在世界上最著名的投资银行之一，其核心是高盛集团的团队合作精神、客户至上原则、以人为本的公司文化价值观。

1.1高盛集团发展战略分析

高盛集团企业文化中的14款商业原则是贯穿高盛集团整个发展历程的一个长期战略。

高盛集团以14款商业原则为根本，在此基础上进行整体规划，实施竞争战略。

高盛集团注重对客户需要的最大程度的满足，为了实现该目标，通过各种渠道招聘、挽留优秀人才，充分发挥他们的积极性和创造性，注重团队沟通、交流与合作，不仅吸引了大量客户，而且提高了公司的声誉。

因而，高盛集团的企业文化紧密联系且良性循环，将其贯穿于业务准则中则使得企业文化能够深入人心，有效实施。

高盛集团把创新和产品差异化作为其竞争战略的一个重要方面，提供别人不能提供的，做别人不能够做的，敢为天下先，最大程度满足客户需求。

在金融市场竞争日趋激烈的今天，创新性使高盛集团拥有了异质性，在与其他银行竞争时增加了更重的砝码。

1.2高盛集团公司治理与公司结构分析

高盛集团采用一元董事会制的治理结构，即不存在监事会对董事会行使监督权。

大多数委员会由独立董事组成。

全体股东下设董事会，制定企业的发展战略，及行使其它各项职责。

董事会由审计委员会（AuditCommittee）、公司治理和任命委员会（CorporateGovernanceandNominatingCommittee）、薪酬委员会（CompensationCommittee）3个委员会组成，每个委员会需要定期向董事会汇报委员会的行动，以及相关重大问题由委员会审议的情况。

董事会下设管理委员会，由董事会成员和高级管理层成员组成。

管理层下设顾问经理、高级经理和国际顾问委员会。

1.3高盛集团业务结构

高盛集团业务板块的划分标准主要包括服务类型的相似性、服务提供方式、服务的客户类别和收到的监管环境等，主要分为投资银行、交易和直接投资、资产管理与证券服务集团3个板块。

业务板块的划分与公司业务部门的组织结构设置并不完全一致，每个板块可能包括多条业务线、多个部门的贡献。

具体来说，高盛集团采用事业部和地方总部相结合的矩阵式管理结构，管理委员会是最高管理机构，业务线的作用高盛集团的三大业务板块下设顾问服务部、融资部、投资部、证券部和研究部5个业务部门，另设有人力资源部、总裁办公室、法律、合规和管理部以及运营、技术和财务部等支持部门。

2高盛集团财务状况分析

2.1资产状况分析

高盛集团2000--2007年年报显示，总资产和各类资产都高速增长。

高盛集团的总资产2000年2844亿美元，2007年扩张到接近11200亿美元，增长了近7000亿美元，几乎增长了2．5倍。

当然，与总资产一起增长的是各种类型资产的增长，其中增长比重最大的是盈利性资产，从2000年的2363亿美元增长到2007年的9357亿美元，净增长额为6993亿美元，占总资产增长额的97％。

2008年，高盛集团的总资产自2000年以来首次出现了下滑，由2007年的约11198亿美元下降至8845亿美元。

2.2盈利水平分析

高盛集团的每股收率从2001年持续下降，至2003年开始迅速增加，从2005年的11．20美元增加到2006年的19．96美元，到了2007年增加到了24．70美元。

这是由于2003年以来美国经济摆脱了自2001年衰退后较长时期的低迷复苏阶段，走上了强劲的复苏之路，2003-2004年经济增长都保持在3％以上，企业利润、居民收入增长等重要指标回复或接近繁荣期平均水平。

经济的复苏推动了美国股市的发展，股指连续上升，高盛集团通过将自有资金投向股票、债券、金融衍生产品和外汇交易等领域而在自营业务上赚取了大量利润，因此每股收益也大大增加。

2008年，高盛集团的每股收益仅为4．47美元，较之2007年下降幅度很大，这仍然与美国的大环境有很大的关系。

2007年，美国经历了金融危机，其影响在2007年还不够明显，但在2008年就十分清晰了。

整个行业都不景气，高盛集团自然也不能置身事外。

2.3业务收入结构分析

200l-2002年高盛集团税前收益和业务收入均有所下降，从2003年起逐年增加，业务收人从263亿美元增加到2007年的880亿美元，税前利润从33亿美元增加到2007年的176亿美元。

这期间高盛集团从2005--2006年增长率较为可观，两者分别增加了260亿美元和63亿美元。

2008年总收入和税前利润出现了下降，其中又以税前利润降幅为大，为23．36亿美元，较2007年下降了86．7％。

高盛集团年报中把业务收入主要分为投资银行收入、交易和直接投资（佣金收入和交易性损益）、资产管理和证券服务利息收入4类。

由于2008年的各项指标与历年差别较大，为说明问题，本文主要看2000-2007年的数据。

2000-2007年各类业务收入对总业务收入增加202美元的贡献依次是交易和直接投资、资产管理和证券服务、净利息收入、投资银行业务。

高盛集团在发展中，注重金融产品的创新，所以在交易和直接投资业务中收入增长较快。

从高盛集团业务收入比重上看，平均来讲交易和直接投资收入在2001-2008年都占50％以上，投资银行业务的收入比重排第二，资产管理和证券服务以及净利息收入比例较小，并在2003年以来呈逐年下降的趋势。

2008年的情况与前7年明显不同，除了交易和直接投资的比重降至50％以下，投资银行、资产管理和证券服务、净利息收入的比重都在增加。

通过以上对高盛集团资产状况、盈利状况和业务收入结构的分析，我们可以看到，2008年高盛集团的大部分指标较2007年都有不同程度的下降，尤其是交易和直接投资业务净收入，降幅高达71％。

这样的结果与非常艰难的运营环境密切相关。

3.高盛集团发展模式的启示

3.1投资银行应注重业务多元化和传统投资银行业务相结合

美国各大投资银行收入的大部分来源于经纪、投资银行和资产管理等低风险业，可见，稳健经营是美国各大投资银行多年的经营之道、生存之本。

2003年和2004年美国经济复苏推动了股市的发展，股指连续上升，高盛集团及其他投资银行通过将自有资金投向股票、债券、金融衍生产品和外汇交易等领域而在自营业务上赚取了大量利润。

与此同时，高盛集团仍然注重传统投资银行业务，其收入来源在传统的投资银行业务和自营交易上达50％以上。

因此，高盛集团一直坚持业务收入多元化与传统业务相结合的经营方式，并通过扩大优势领域的市场占有率，提高利润，实行差异化经营，使得高盛集团在次贷危机爆发中没有像其他投资银行那样一败涂地。

3.2优化投资银行治理结构

一元董事会制模式是高盛集团治理结构。

董事会行使权利时，没有监事会进行监督，行使监督权，这是美国投资银行的一大特点。

一元董事会制模式中董事会主席与CEO不分离，银行的整个监管和监督权利仅由独立董事行使，由于独立董事可能会由于这样或那样的原因并不了解整个行业的风险和问题，导致他们在行使监督权利的过程中忽略金融行业的整体风险，进而引发投资银行风险的大规模爆发，因此，这种一元董事会制模式的治理结构存在很大的弊端。

此外，一元董事会制中的独立董事通常可能与投资银行的高级管理层相重叠，由于独立董事还行使审批权，能够决定CEO的薪酬水平，这样常常会带有个人感情色彩，受外界因素影响过大，即独立董事并不独立，不仅影响投资银行的风险性决策，而且使得董事会和管理层均失去了一定的独立性。

这样的治理结构通常会失去对管理层的有效监督和制衡作用。

一元董事会制模式中的董事会是投资银行的核心位置，一旦不能正常行使其权利，将影响整个投资银行的运营，从而加大整个投资银行业的潜在风险。

3.3投资银行应该发挥合伙人精神和团队合作的作用

高盛集团上市前一直是合伙制，这是国际上最好的风险控制机制之一，要求对共同利益进行高度的互相监督。

上市后，高盛集团仍然保持合伙制的文化，这种文化甚至渗透到高盛集团每个员工的骨髓中。

高盛集团从未经历过任何可能改变这家公司合伙制特质的大规模并购，其核心文化也未受到任何破坏性事件的侵蚀。

高盛集团认为，其出色的团队合作的文化巩固了其作为首选顾问、金融家、联合投资人和金融中介机构的地位。

这种团队精神一方面源于员工在学生时代受到的培养和在企业的不断强化；

另一方面源于高盛集团的制度和业绩评价体系能够较好地保证团队之间的协作，均衡团队中不同成员的利益。

4.对我国投资银行业发展的借鉴

美国投资银行业在这次金融危机中遭受的重创与很多因素有关，其中投资银行内部治理结构不完善、风险管理机制缺陷、市场监管缺失是最明显的原因。

4.1加强法规建设和金融监管，防止经营失败

我国金融机构实行分业经营和分业监管机制。

但是，随着我国金融市场的快速发展，金融机构也不断地扩大业务的广度和深度，随之而来的是政府推出的相应的法律法规，对金融机构设计的业务种类、业务结构、从业资格和管理制度等方面都有体现，如2006年中国证监会通过的《证券公司风险控制指标管理办法》，并于2008年进行相关修改。

该办法建立以净资本为核心的风险控制指标体系，督促加强证券公司风险监管，督促证券公司加强内部控制、防范风险并具体要求证券公司参照该办法计算净资本和风险资本准备，编制净资本计算表、风险资本准备计算表和风险控制指标监管报表。

但是，监管力度、监管范围、监管职责却没有与金融行业推出的新业务的发展成正比，导致不能及时发现风险，或者是在发现了风险以后没有消除的外在动力，使风险扩大。

因此，加强监管势在必行。

在监管广度方面，应该做到全面把握、重点防范，不能仅对金融机构的某一方面实施监管，应该从金融机构的各个角落人手，不遗漏任何环节，实现内部治理、组织体系、信息披露、会计审查、风险管理等多