集团管控流程优化Word格式.docx

集团管控流程优化Word格式.docx

《集团管控流程优化Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团管控流程优化Word格式.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

在完成管控流程与组织调研后就进入第二步——管控流程分级与规划。

所谓管控流程规划就是对集团管控所涉及的所有流程制度按照一定的逻辑关系进行分类，理清其的内在联系，罗列《集团管控流程与制度清单》。

步骤三：

（1）管控流程与制度优化

在该步骤中需要对每个管控流程与制度文件进行深入地差距判断，确定集团目前管控流程薄弱和优势环节，并找出管控流程现状与管控模式要求之间的差距，寻求设计出可操作的管控流程与制度改进方案。

（2）集团组织架构设计与管控流程与制度优化同步展开的是集团组织架构设计。

该活动首先要完成集团总部、子集团甚至子公司的部门设置，一般来说集团部门主要根据管控流程规划的要求来设置（管控流程优化的专业术语是——确定流程主导部门），同时我们还需要根据组织定位原则、管控流程的内容来描述部门职能（每一个流程的结点贯穿到部门就形成部门职能）。

步骤四：

管控流程制度与组织架构切换

管控流程制度与组织架构切换是最后一个操作步骤，在该步骤中需要发布集团管控的各项流程制度与组织架构方案，还需要组织相关人员进行学习沟通，开展流程制度与组织架构方案的试运行等活动。

下面我们针对上述的四个操作步骤中的关键内容进行阐述

一、集团管控流程规划

集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进行识别、分级、规划。

从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程（如集团战略决策流程），也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。

集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程：

管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用《集团管控流程与制度清单》来进行，其理论依据是流程映射原理：

即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程。

在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起，下面是某控股集团《集团管控流程与制度清单》的样稿（片段）：

（一）集团战略投资管控流程与制度目录

（二）集团财务管控流程与制度目录

（三）集团审计稽查管控流程与制度目录

（四）集团人力资源管控流程与制度目录

（五）集团公共关系与品牌管控流程与制度目

（六）集团风险管控流程与制度目录

（七）集团信息化管控流程与制度目录

二、集团管控流程与制度优化

2．1管控流程差距分析与改进

集团管控流程差距分析是指寻找管控流程目标存在的差距，然后据此分析产生差距的原因，最后制定弥补这些差距的解决方案，并拟定新的流程方案。

换句通俗的话说就是寻找管控流程现状与管控流程目标之间的差距并制定解决方案，以落实管控意图。

所谓管控流程目标就是集团管控模式设计时所界定的治理、管控准则与边界、组织定位所确定基本准则。

能否将集团管控模式与管控流程实现无缝链接往往能体现出变革人员的水平高低，即使是在管理咨询行业也是衡量管控咨询顾问水平高低的一个标志性技能。

在全球有太多失败的案例告诉我们管控模式与管控流程优化之间有着最直接的互动逻辑关系。

案例：

2007年空中客车公司（AIRBUS）A380双层客机的生产已经比原计划推迟了两年。

60多亿美元的潜在利润白白地流失。

空中客车公司的问题根源来自于其糟糕的运营管控细节的失误：

虽然空中客车公司在集团管控模式上强调无缝隙、泛欧洲的整体协同，但是由于管控流程在设计与实施细节上的失误导致了空中客车公司的内部运营被严重的割裂，“无缝隙、泛欧洲”因为其不配套的管控流程而成为空中楼阁。

例如空中客车公司飞机设计的管控流程存在着致命的缺陷，在德国与法国的工厂居然使用了不兼容的设计软件。

汉堡工程师在使用二维电脑软件设计图纸，而图卢兹的工程师工作中使用的却是三维软件。

因此，德国汉堡生产的电缆到图卢兹总装工厂后才发现无法安装到飞机上……

类似的因为管控流程而造成糟糕后果还有很多，公司在德国、法国、英国、西班牙工作一直固守着与管控模式不相匹配的旧的流程运作着，他们互相猜忌，关心着集团的资源如何在工厂之间进行分配，而不关心空中客车的整体流程利益——能卖多少架飞机。

2006年10月，辞去空中客车公司首席执行官职任务的斯蒂安〃斯特雷夫在接受《费加罗报》记者采访时说“从一定程度上说，它们仍然是并列的四个公司”。

所有这一切对波音公司而言都是好消息，空中客车公司必须为管控模式与管控流程出现的大峡谷裂痕而买单：

A380延迟上市为波音公司创造了良好的市场环境，很多航空公司不得不在未来更长时间内使用波音公司的飞机，例如波音747-400系列。

根据管控模式要求开展管控流程差距分析，我们可能得到两个现实结论：

1、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们现在的状态无法支持改进；

2、现状与期望结果之间的差距大的难以弥补，我们能够得到一个比较合理的投入产出回报。

对于后一种情况处理的方法就是继续进行优化，而前一种情况则可以暂时放弃，但仍有必要明确延迟改进的时间表。

集团管控流程咨询顾问在分析管控流程时，最擅长就是问“为什么”，“为什么”最能够帮助他们找出管控流程差距的最本质原因。

在组织管控流程优化的研讨，参与研讨的人被问到第三个“为什么”时就很反感，但是当我们问到第三个“为什么”时，管控流程中的问题产生的原因与解决方案基本上就有了清晰的轮廓了。

在进行差距分析时可以填写《集团管控流程差距分析表》，它可以帮助设计人员有效地记录流程差距分析的信息。

集团管控流程差距分析表

管控流程差距分析过程中有最基本的处理技巧，原则上它主要包含以下七种方法：

1、纵向压缩：

主要是尽量减少各部门内部的活动承接，而转由许多活动由同一个人去完成，进而提高内部完成的效率，同样也可以提高流程运行的质量。

2、横向集成：

也即是减少部门之间的交接和直接协调活动，依据流程达到的绩效来划分流程活动的归属，即达到的绩效对哪个部门或岗位有最大的影响，则这些流程活动就应该归属于哪个部门或岗位，这样一来，也方便企业的绩效责任考核，也可以提高流程界限的划分依据。

3、并行工程：

也即改变活动前后承接的观念，而转向许多活动同时开始操作，就如同电路中的并联，以并联为主，结合串联来提高耦合的效率。

所以，并行工程理论出现，对流程改进也提供了很好的理论基础。

这样一来，流程的效率就大大改进了。

4、单点接触顾客：

也即体现“一对一”的管理原则，面对流程客户的时候，最好是一个部门或一个岗位，而不是许多部门或岗位同时去面对同一个流程客户，这样可以提高客户接受产品、服务、信息的唯一性。

5、过程多样化：

流程只是界定了一种工作方法，但在操作细节上很难标准化，所以在流程运行过程中，很多过程活动还需要尽量罗列和说明清楚，以便操作者能够不脱离流程要求。

也即尽力考虑更多的操作环节，即使用不上，或者某些活动没太多的要求，但也可以尽力达到了流程的标准化程度。

6、减少控制环节：

很多的流程都体现了活动的决策环节，从而降低了流程的运行效率，因为决策或拍板需要其他人做出。

这一方向只适用于企业管理水平比较成熟的企业，对于从“创业期”向“发展期”转型的企业来说，更要增加控制环节，而不是减少控制环节。

但是，要加强控制的标准化，以及提高控制的效率。

7、IT技术的应用：

主要通过引进先进操作系统来规范企业的业务和管理活动，或者是通过IT技术的开发达到优化企业业务和管理活动，以提高企业正常的运转效率。

在这里我们特别强调IT技术与流程管理的对接，目前大部分中国企业在ERP系统引进上照搬别人东西，忽视了自身流程的特点，从而导致了EPR引进的失败。

三、集团管控流程制度文件编制

完成集团管控流程差距分析后，最后就需要编制管控流程与制度，一般来说完整的流程设计文件包括以下四个部分的内容：

1、集团管控制度

实现集团管控制度与流程的无缝对接是佐佳咨询在集团管控咨询中的创新，从根本上解决了很多集团公司旧的管控制度与新设计的管控流程如何对接的问题。

在实际操作中，两者之间的关系是通过前面多提到的《集团管控流程与制度清单》来展现，一般来说集团管控制度与一级管控流程在目录上是对应的。

2、管控流程图

将管控流程差距弥补措施通过流程图的形式体现，以便清晰各项活动的内在联系。

在设计流程图时，要考虑引伸出来的子流程，处理子流程时，则要注意子流程的输入和输出，以及与其它流程的联系。

3、管控流程说明

流程图反映的只是业务和管理活动的大致方法，并不能完全反映活动的具体内容，所以在清晰流程图的基础上，必须对流程中的子活动进行详细的阐述，每个子活动需要考虑工作方法，每个过程成果需要考虑具体的框架。

4、管控流程表单

流程中使用的表单主要是起到信息传递和记录的作用，是管控流程在集团与分子公司之间有效运作的重要支持工具。

管控流程与制度优化咨询案例展示1（管控制度示范）（资料来源：

佐佳咨询集团管控案例库）

（一）集团战略投管控制度

1、总则

1.1为加强XX控股集团的战略管控，规范集团公司的对外投资和股权处置行为，促进集团公司资源的整体优化配置，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。

1.2控股集团是集团公司的战略投资中心，事关重大的战略投资决策均集中在控股集团，其中，控股集团董事会是集团战略规划的最高决策机构，总裁办公会是集团所有战略的审核机构，发展投资部是战略规划的组织执行机构。

2、管控内容

2.1战略管理的流程主要内容包括战略环境扫描、战略规划编制、战略评价与反馈、战略调整四个不断循环的操作环节。

其中战略规划分为三个层面：

一是控股集团战略任务系统，即XX的使命、价值观与愿景；

二是集团战略，即整个集团未来产业的发展方向、目标与战略计划；

三是各产业（业务单元）的发展目标、与战略行动计划；

三是职能战略即控股集团人力资源战略、财务战略、品牌战略，产业集团职能战略如供应商战略、物流战略、市场营销战略、技术研发、生产与品质战略等等。

2.2投资管理分为对外投资和内部投资。

3、管控要点

3.1战略管控

3.1.1战略环境扫描

战略环境扫描是进行集团战略管理的前提工作，战略环境扫描分为宏观环境与产业环境扫描；

集团内部环境扫描；

进行战略环境扫描监督的意义在于：

一是为控股集团检索产业机会，发现未来新产业进入的机会并提供决策支持；

二是为现有的电气、地产、金融国贸等三大产业集团的提供产业环境监控与预警支持。

3.1.2战略规划编制

集团公司战略目标可以从两方面进行分解，一种是按照战略管理的层级可分解为控股集团战略目标、产业集团经营战略目标和子公司经营战略目标，一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、三年滚动规划目标和年度经营目标。

控股集团发展投资部发出战略规划准备通知，各职能部门、产业集团及下属子公司准备并提供战略规划相关信息，再由控股集团发展投资部制订集团战略规划草案，分解集团战略规划目标。

控股集团各部门、产业集团及下属子公司就相关目标提出建议和意见，发展投资部进行修改和补充，形成战略规划提案。

战略规划提案由控股集团办公室公会审议，并做出审议意见；

经调整后由