经济师考试人力资源学习笔记精编Word文档格式.docx

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　　7.三重需要理论（麦克利兰）：

成就需要、权利需要和亲和需要

　　◇成就需要高人特点：

a.选取适度风险。

b.有较强责任感。

c.喜欢可以得到及时反馈。

　　◇成就需要高低与工作绩效密切有关，高成就绩效者在创造活动中更容易获得成功。

　　◇高成就需要者不一定能成为先进经理，由于其只关怀自己业绩而不是影响她人。

　　权力需要：

有促使别人顺从自己意志欲望。

喜欢对人发号施令，十分注重争取地位和影响力。

喜欢竞争，追求出众业绩。

　　亲和需要：

谋求别人建立友善且亲近人际关系欲望。

　　8.公平理论（亚当斯）:

将自己产出与投入比率与她人比。

纵向比较和横向比较、组织内部比较和组织外部比较。

　　◇薪资水准、教诲水平较高员工，视野较为开阔，根据信息比较全面，经常以她人为比较对象，进行横向对比；

而薪资比较低、教诲水平较低员工则经常作自我纵向比较。

　　◇恢复公平五种办法

　　1）变化自己投入或产出感到报酬局限性员工减少自己工作努力限度或者规定加薪。

　　2）变化对照者投入或产出

　　3）变化对投入或产出知觉

　　4）变化参照对象

　　5）辞职

　　9.盼望理论（弗罗姆）:

动机是三种要素产物：

效价×

盼望×

工具＝动机

　　效价：

报酬数量；

盼望：

成功概率；

工具：

一旦完毕任务就可以获得报酬信念。

　　10.强化理论：

注重行为及其成果

　　11.目的管理：

强调通过群体共同参加制定详细，可行并且可以客观衡量目的。

自上而下设定目的，层层详细。

　　12.参加管理：

下属参加管理，让下属人员实际分享上级决策权。

　　参加管理条件：

　　1）行动前，要有充裕时间。

　　2）员工参加问题必要与其自身利益有关。

　　3）员工必要具备参加能力，如智力、知识水平、沟通技巧等。

　　4）参加不应使员工和管理者地位和权力受到威胁。

　　5）组织文化必要支持员工参加。

　　13.质量监督小组：

一种常用参加管理模式。

8到10人，定期开会，分析问题因素并提出解决方案，监督实行。

管理层对小组提出各种建议具备最后决定权。

　　14.绩效薪金制：

绩效薪金制，是指绩效（个人、部门或组织绩效）与报酬相结合勉励办法，普通采用方式有计件工资、工作奖金、利润提成，按利分红等。

　　长处：

可以减少管理者工作量。

　　15.斯坎伦筹划：

融合了参加管理和绩效薪金制两种概念。

两项要素不可缺少：

一是设立一种委员会；

二是制定一套分享成本减少带来利益计算办法。

第二章　领导行为

　　1.领导特质理论：

从满足实际工作需要和胜任领导工作所需规定来研究领导者应有能力、修养和个性。

特质理论缺陷

　　1）忽视了下属需要；

2）没有指明各特质之间相对重要性；

3）忽视了情景因素；

4）没有区别因素和成果。

　　2.交易型和变化型领导理论：

交易型领导依托硬性奖励和惩罚影响员工绩效。

变化型领导通过更高抱负和组织价值观来勉励她追随者们，可以创造组织在革新和变化中超额绩效。

　　3.魅力型领导理论：

具备自信并且信任下属，对下属有高度盼望。

　　非道德特性

　　●为个人利益使用权力

　　●提高自己个人愿景

　　●指责或批评相反观点

　　●规定自己决定被无条件接受

　　●单项沟通

　　●对追随者需要感觉迟钝

　　●用外部道德原则满足自我兴趣

　　4.领导权变理论

（一）途径——目的理论（罗伯特.豪斯）

　　领导者重要任务就是协助下属达到她们目的

　　四种领导行为

　　1）指引式领导（适应外控式下属）：

让下属明确原则和程序

　　2）支持型领导（适应构造化下属，这时领导可以带来高绩效和满意度）

　　3）参加式领导（适合内控型下属）：

积极征求下属意见

　　4）成就取向式领导：

设定挑战性目的，勉励下属呈现最佳水平

　两个权变因素

　　1）下属控制范畴之外环境因素。

如工作构造、正式权力系统、工作团队等。

　　2）下属个人特性，如能力、经验、内外控等。

（二）费德勒权变理论

　　团队绩效取决于领导方式与情景因素之间与否搭配。

　　领导方式:

“工作取向”和“关系取向”

　　环境因素:

“关系”“工作构造”“职权”

　　当情景非常有利和非常不利时，采用工作导向型领导方式是适当；

但在各方面因素交织在一起且情景有利限度适中时，采用关系导向以人为重领导方式更为有效。

　　（三）领导——成员互换理论:

在确立关系和角色初期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”。

　　5.管理方格理论:

把领导风格画成一种二维坐标方格，纵坐标是“关怀人”，横坐标是“关怀任务”。

五种典型领导风格

　　◇（1，1）贫乏型管理（无为而治）：

管理者既不关怀人，也不关怀任务。

　　◇（9，9）团队型管理（最抱负领导风格）：

既关怀任务又关怀人，最抱负。

　　◇（5，5）中庸式管理：

对人和任务都采用简朴关怀限度。

　　◇（1，9）乡村俱乐部型管理（乡村俱乐部型）：

极度关怀人需要，但对任务漠不关怀。

　　◇（9，1）任务型管理：

极度关怀任务，却对人漠不关怀。

工作效率来自对工作条件进行布置，使人因素影响尽量小。

　　6.领导生命周期理论：

　　影响领导者风格重要因素是下属成熟限度。

成熟度涉及工作成熟度（能力）与心理成熟度（意愿）。

四种领导风格：

　　1）指引式（高工作，低关系）；

　　2）推销式（高工作，高关系）；

　　3）参加式（低工作，高关系）；

　　4）授权式（低工作，低关系）。

　　7.领导者技能：

技术技能、人际技能、概念技能

　　8.领导决策过程：

西蒙三阶段：

智力活动、设计活动、选取活动。

明茨伯格三阶段：

确认阶段、发展阶段、选取阶段

　　9.决策模型：

经济理性模型、有限理性模型、社会模型（非理性模型，心理影响）

　　10.决策风格：

两个维度：

价值取向（关注任务还是人）和模糊耐受性（有能力在不拟定环境中工作）。

四种类型：

　　1）指引型；

低模糊耐受性、关注任务。

　　2）分析型；

高模糊耐受性、关注任务。

　　3）概念型；

高模糊耐受性、关注人。

　　4）行为型。

低模糊耐受性、关注人。

第三章　组织设计和组织文化

　　1.组织设计：

组织构造（静态设计）及其运营方式进行设计。

动态组织设计在对组织构造进行设计同步也对运营制度进行设计。

组织构造普通以组织图或组织树形式浮现。

层次构造（纵向构造）；

部门构造（横向构造）；

职权构造。

　　2.组织构造设计重要参数：

特性因素和权变因素。

组织构造设计重要参数

特性因素（10项）

*①管理层次和管理幅度、*②专业化限度、地区别布、*③分工形式、核心职能、集权限度、*④规范化、*⑤制度化限度、职业化限度、人员构造

权变因素（5项）

公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等

　　3.组织设计程序

　　1.拟定组织设计基本方针和原则；

　　2.进行职能分析和职能设计；

　　3.设计组织构造框架；

设计组织构造框架即设计承担公司管理职能和业务各个管理层次、部门、岗位及其职责。

这一步是组织设计主体工作。

　　4.联系方式设计；

　　5.管理规范设计；

　　6.人员配备和培训体系设计；

　　7.各类运营制度设计；

　　8.反馈和修正。

　　4.组织构造类型、合用范畴：

（一）行政层级式：

复杂/静态环境

（二）职能制构造（集权模式）：

简朴／静态环境

　　（三）矩阵组织形式：

复杂/动态环境

　　（四）事业部制：

产品种类多、产品工艺差别大，市场分布范畴广，市场状况变化快，规定适应性强大型联合公司和公司。

　　5.公司文化:

很大限度上取决于最高管理层行为方式和管理风格。

六大功能：

导向、规范、凝聚、勉励、创新、辐射功能。

三个层次：

物质层、制度层、精神层（重要标志和原则）。

学院型：

培养专才。

俱乐部型：

培养成通才。

棒球队型：

勉励冒险和革新。

堡垒型：

着眼于生存。

　　6.影响组织文化设计：

组织制度化、规范化、管理层次、集权限度、招聘制度、绩效评估、薪酬制度。

　　7.组织变革征兆：

决策失灵；

沟通不畅；

组织不能发挥效率；

缺少创新。

变革程序：

拟定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。

　　8.组织发展。

老式办法：

构造技术和人文技术。

当代办法：

全面质量管理、团队建设

　　四种人文技术：

敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。

第二某些　人力资源管理

第四章　战略性人力资源管理

　　1.战略性人力资源管理：

产生背景来自两个方面：

一是战略管理理论发展，二是人力资源管理面临量化评估挑战。

采用战略眼光和办法，以投资观点来看待人力资源。

涉及外部匹配（纵向整合）与内部匹配（横向整合）。

　　2.人力资源作为公司优势资源应具备这四个条件：

价值性、稀缺性、不可模仿性、不可代替性

　　3.影响组织对人力资源进行投资因素：

管理层价值观、对待风险态度、员工技能性质、人力资源服务外包也许性

　　4.公司总体战略与人力资源管理匹配

　　成长战略——内部成长与外部成长战略。

　　●内部成长战略：

制定恰当规划以保证及时雇用和培训新员工，变化既有员工晋升和发展机会。

　　●外部成长战略：

对不同组织人力资源管理体系进行合并；

裁人战略。

　　稳定战略：

拟定核心员工，并制定特殊人才保存战略以留住她们。

　　转向或紧缩战略：

通过裁人消减成本。

　　5.裁人挑战

　　挑战一是必要可以裁去那些工作绩效不佳员工从而实现对劳动力队伍精简。

　　挑战二是如何提高那些在裁人之后依然留在公司中人员士气。

　　1）也许会在不加薪状况下被规定承担更多工作；

　　2）有负罪感；

　　3）为将来担忧；

　　4）员工满意度和归属感都会下降。

　　这时提高士气是最重要战略性人力资源管理工作。

　　6.公司经营战略与人力资源管理匹配

　　成本领先战略：

短期、成果导向绩效评价、拉大工资差距、员工参加

　　差别化战略：

勉励创新、长远眼光，敢于承担风险、工作阐明书界定得非常宽泛

　　聚焦战略：

培训和保证顾客满意是这种战略核心因素。

　　7.战略性与老式人力资源管理区别

　　最大区别：

不直接参加公司战略决策、相对隔离状态

　　详细区别：

老式人力资源管理

战略性人力资源管理

人员管理职责

职能专家

业务管理人员

管理焦点

员工关系

与内部及外部客户合伙关系

管理者角色

办事员、变革追随者和响应者

办事员、变革领导者和发起者

创新

缓慢、被动、零散

迅速、积极、整体

时间

短期

短期中期、长期（依照需要）

控制

级别制度、政策、程序

有机、灵活、依照成功需要

工作设计

密集型劳动