采购与供应谈判学习笔记文档格式.doc

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1、把馅饼做大：

增加可用资源

2、隐性补偿：

为了回报某让步，得到其他补偿

3、滚木法logrolling：

在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步

4、降低成本：

为了回报某让步，一方削减成本

5、过渡法bridging：

设计一个新方案，使双方都修正其最初要求

分配性方法达成协议，通过

1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾

双赢、一输一赢

强调：

合作性；

分配性

基于：

共同的利益和目标；

对立和抗争

思维：

机动灵活性；

顽固不化

导致：

双方问题解决；

冲突和争议

结果：

双方均达到目标，达成协议；

一方打败另一方

适于：

长期合作和重复供货；

一次性交易并成为对手

1.4谈判方法的比较

1.5在谈判方法上的影响

从短期合同转变为长期的友好关系

1、将多供应源转变为单一供应源

2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议

3、从战术性购买转变为战略性的供应管理

4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力

最重要的原因是提高收益率的潜力。

交易关系transactionexchanges与关系交换relationshipexchanges 

第2章了解供应商组织

2.1谈判的采购环境

谈判的关键作用在于为组织获得增值（addedvalue）。

价值主要取决于谈判双方的差异：

利益、看法、厌恶风险、时间参数的选择

环境对谈判的影响 

非任务性，任务（谈判）

环境的影响：

经济的和政治的气候；

对价格造成的潜在影响

组织的影响：

用于评估标书的标准；

公司政策限制谈判的变量

人与人之间的影响：

非正式社交的相互影响；

谈判中交流的动力

个人的影响：

信念和价值；

获得最好价格的目标

2.2支持谈判

合同签署前：

重点是供应规格和大概条款。

可以考虑相关参数

主要谈判：

重点是合同的条款和条件。

可能包括正在进行的供应安排

合同签署后：

重新审定相关条款和条件，主要指标的绩效评估

2.3波特五力框架

供应商的议价能力：

没有别的供应商；

供应商威胁要整合供应链；

转换成本高；

组织的交易对供应商不重要

买方的议价能力：

少量客户、产品标准化、不是重要供应商

潜在进入者的威胁：

生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应

替代者的威胁：

替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大

竞争对手的竞争：

数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍

该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。

是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量

2.4PESTLE框架

用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估

政治political：

政治稳定性；

政府对贸易的影响；

经济economic：

利率、通货膨胀和汇率；

经济周期性

社会social：

人口、生活方式、习惯

技术technological：

科技因素

法律legal：

法律规章

环境envirnmental：

资源、环境污染

第3章谈判准备

3.1风险评估

日常产品：

供应风险低，采购对财务结果的影响低

瓶颈产品：

供应风险高，采购对财务结果的影响低

杠杆产品：

战略产品：

供应风险高，采购对财务结果的影响高

3.2SWOT

S:

strengthes：

优势（内部）W:

weaknesses：

劣势（内部）O:

opportunities：

机会T:

threats：

威胁

3.3法律框架

明示条款默示条款：

双方虽未达成一致，但法律会认可

法定条款：

双方虽明示同意，但法律不予认可

非法条款：

即使双方同意，法庭不予执行

3.4分析供应商投标

投标的作用标后谈判

第4章财务工具在谈判中的应用

4.1固定成本与可变成本

固定成本fixedcosts：

不随产量的变化而变化的成本

可变成本variablecosts：

随着产量的变化而变化的成本

半可变成本：

兼具固定成份和可变成份

可变成本（单件产品）=（两种产量水平上的）成本差/产量差

固定成本=总成本-总可变成本

决定了达成协议的参数：

单位成本，这是被用来与其它供应商作比较的基础。

它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该供应商的承受底线。

同时也可以确定潜在的规模经济节约，使不同生产产量范围内的固定费用最优化。

同样，这种分析可以得出经济上可行的最少的产品数量。

4.2固定成本与可变成本的不同视角

信息获得渠道：

竞争性投标；

中立的专家分析；

市场信息；

价格和成本指数；

行业特别报告

定价方法：

标高定价法mark-uppricing；

全成本定价法full-costpricing；

差益定价法contributionpricing

full-costpricing:

可变成本加固定成本加利润

contributionpricing：

可变成本加利润

固定成本已包括在其他订单中；

他们有能力为此订单制造或供货；

订单能带来好的未来；

订单对其他客户的影响有限

一般管理费用应被考虑到总成本中

交换开放账本openbook:

尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。

在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本

4.3盈亏平衡分析

边际成本marginalcosts:

某种产品或服务的单位成本

销售收入-可变成本=销售毛利

销售毛利-固定成本=利润/亏损

盈亏平衡点（总件数）=固定成本/（单件）销售毛利

盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现，是谈判准备阶段有价值的工具。

准备盈亏平衡分析时，要遵循一些基本的步骤：

1、确定图表的比例与刻度，由产量水平决定2、绘出固定成本线，记住标出线或区域

3、计算可变成本4、绘出总成本线5、绘出销售收入线6、标出盈亏平衡点。

第5章分析财务贡献

5.1定价和总成本

一、直接成本directcosts：

是指与产品或服务直接发生联系的成本

间接成本indirectcosts：

是指不能追溯到具体产品或服务的成本

直接成本可以细分为原料、劳动力成本和费用：

主要成本primecosts

一般管理费用overheads同样可以被分摊到生产、销售和配送以及行政管理上。

分摊技术absorptiontechniques

二、供应商的价格目标

销售量volumesales:

强调数量

收益率profitability：

强调投资回报ROI

竞争均势competitiveparity:

竞争性定价

转换供应商成本transfercosts

5.2供应链对成本核算的影响

价值链分析valuechainanalysis的重点是成本和收益，并为终端客户提供价值。

通过识别增值成份来确立市场上的差异化优势。

价值链分析对于谈判的意义在于，不仅有必要建立采购活动内部授权，还需要与供应商进行外部谈判。

采购在供应链中的作用是提供经济上可行的供应，使组织满足客户需求。

强调价值和供应链意味着采购者重视成本、质量、时间和革新，通常通过持续改善的体系来进行。

与供应商和客户战略关系的发展提供了提高收益率的潜力。

5.3成本模型

一、典型成本的组成部分：

直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润

二、最低价minimumprice以重置成本为基础，供应商无利润可言floorprice

保本价格breakevenprice：

由某特定数量来抵消全部成本

目标价格targetprice：

供应商愿意出售的价格

标高价格mark-upprice=盈亏平衡价格/（1-预期溢价）

三、定价的循环逻辑circularlogic：

与供应商商定的价格也要反映终端客户的需求弹性

什么价格；

买多少

四、理解成本有助于采购者编制预算、真正为预算持有者增加价值

准确编制预算，主要考虑：

成本行为（什么影响成本结构的变化）；

时间表（他们如何影响预测）；

战略目标（组织如何按照轻重缓急的顺序安排工作）

三个基础：

历史数据（适应通货膨胀的调整）；

活动（终端客户的需求）；

零基预算（分析主要活动的收益） 

第6章理解谈判的财务背景

6.1衍生需求

一、循环逻辑意味着以数量和成本为基础的定价技术不一定准确反映生产一件产品的准确成本，原因是未考虑到规模经济或生产过程学习曲线。

以成本为基础的定价方法不考虑增加供应对最终用户需求的影响。

二、需求弹性elasticityofdemand

1、如果产品或服务的价格调整不影响需求的变化，那么价格无弹性priceinelastic

如果产品或服务的价格调整影响需求的变化，那么价格有弹性priceelastic

2、需求弹性的4种信息来源：

专家决策；

顾客调查；

测试检验；

数据研究

3、价格弹性elasticityofprice是通过原始价格的百分比进行计算的：

数值越高，弹性越大

价格弹性=需求数量的变化%/价格变化%

答案超过1，有价格弹性；

小于1，不具有价格弹性

4、在准备谈判的过程中，评价价格弹性的目的如下：

1）价格潜在方向的信息有助于评估如何刺激市场需求，从而提高收益率。

2）对供应商产品进行比较，确定市场力的情况。

3）对供应价格的比较有助于采购者选择合适的供应商。

6.2标杆管理

一、标杆管理benchmarking的目的是确定绩效的水平。

采购者可以依据标杆基准对供应商的报价以及对不同的供应商绩效进行比较。

二、为建立关键绩效指标，可以使用基本财务测量方法如财务比率分析

绩效比率performenceratios

财务状况比率financialstatusratios

投资者比率investorratios

前两者有助于回答财务稳定性或市场竞争地位

边际利润%=利息和税前利润/销售额

库存周转（次数）=已售商品成本/平均库存

应收帐款周转（次数）=赊销/应收帐款

营运资本比率=流动资产/流动负债

三、平衡计分卡作为运营衡量指标来补充财务测量指标

平衡计分卡balancedscorecard：

客户满意度、内部程序、组织革新和改进活动---运营指标是对未来财务绩效的一种推动力。

四、绩效和财务报表分析

非财务：

供应商的前置期短、产品质量好、反应速度快、参与产品设计

财务：

很难转移到其他备选供应商；

我们的关系容易导致信任滥用；

在该关系下，支付的价格较低；

该关系的长期收益较高

6.3规模